Certificações do PMI

O que são as certificações PMP, PMI?

Não existe uma certificação chamada PMI. O PMI (project management institute) www.pmi.org é uma associação sem fins lucrativos, com origem nos Estados Unidos, que possui três certificações distintas:

PgMP – Certificação nova e “topo de linha”, para profissionais com experiência tanto em projetos como em gestão de programas de projetos. Para ter esta certificação, além da educação formal exigida, do conhecimento específico testado em prova, são necessários no mínimo 8 anos de experiência (4 de gestão de projetos e 4 de gestão de programas) se o profissional tiver curso superior. Se não possuir, a experiência necessária é ainda maior. É ainda bastante rara no Brasil.

PMP – Certificação que exige, para profissionais de curso superior, no mínimo 4500 horas e 3 anos de experiência coordenando tarefas de projetos, além de valor mínimo de horas em educação formal em GP e prova para testar os conhecimentos em gestão de projetos.

CAPM – Certificação de “entrada”, que requer 1500 horas em coordenação de tarefas de projetos ou 23 horas de educação formal em GP, além de um diploma de segundo grau.

Quais as vantagens de filiar ao PMI?

Ao se tornar membro do PMI, você terá acesso ao PM-BOK, que é o “manual” de gestão de projetos mais conhecido e aceito como padrão no mercado, inclusive em uma versão em português. Esta não é a única razão para se tornar membro, mas é uma boa fonte e que deve ser sempre consultada, e que infelizmente só está disponível online e sem custos para os membros do instituto. Ele é vendido também como livro, em livrarias como a Cultura.

Como as certificações são baseadas no conceito do PM-BOK, eu sugiro a associação ao PMI. Além de tudo, o PMI normalmente promove encontros em diversas cidades do país, o que permite uma maior integração com profissionais que trabalham e estudam nesta área.

Pequena Introdução à Análise de Valor Agregado – EVA

A análise de valor agregado em projetos é uma ferramenta cujo uso em gerenciamento de projetos tem se difundido de forma muito veloz. O PMI ( www.pmi.org ) possui uma publicação chamada “practice standard for earned value management”, que inclui, além da análise, um guia de uso da ferramenta de maneira mais efetiva. Este padrão pode ser baixado pelo site do PMI por seus membros.

O termo EVA, na significação deste artigo (Earned Value Analysis) esté em desuso. O PMI substituiu todas as referências por EVM (Earned Value Management), pois EVA pode ser confundido com EVA®,  referência a Economic Value-added, uma metodologia patenteada pela consultoria Stern Stuart.

O gerenciamento do valor agregado consiste em medir a performance pela comparação do custo do projeto com seu valor agregado. De forma resumida, significa analisar três curvas de desempenho. Uma curva, representa o valor planejado ao longo do tempo, outra representa o valor realmente gerado até o momento e a terceira curva representa o valor do custo do projeto. No exemplo abaixo, é mostrado um projeto de R$ 50.000,00, atrasado e acima do custo previsto:

Gráfico 1: COTA x COTR x CRTR
Gráfico 1: COTA x COTR x CRTR

1.1 Principais Informações para cálculo do Valor Agregado:
1.1.1 COTA (PV)

Custo Orçado do Trabalho Agendado ou PV – Planned Value: É o custo planejado do projeto na sua linha de base, via de regra, o custo usado para o cotação do projeto. No Gráfico 1.1, está representado como a linha preta.

1.1.2 COTR (EV)

Custo Orçado do Trabalho Realizado ou EV – Earned Value: É o custo planejado do projeto para o trabalho realizado até o momento. No Gráfico 1.1, está representado como a linha azul. Como o valor atual da linha azul está abaixo da linha preta, o projeto está atrasado.

O COTR (EV) é o valor dos serviços realmente executados baseados nos preços orçados ou seja , é o valor da medição – em reais – de um empreendimento.

1.1.3 CRTR (AC)

Custo Real do Trabalho Realizado ou AC – Actual Cost: É o custo efetivamente desembolsado para o avanço atual do projeto. No Gráfico 1.1, está representado como a linha vermelha.
1.2 Principais Indicadores da análise de valor agregado

Os principais indicadores para análise de valor agregado são os seguintes:
1.2.1 SPI – Schedule Performance Index

Também chamdo de SV – schedule Variance. Representa o percentual de cumprimento do cronograma. Um projeto que cumpre exatamente os prazos planejados apresenta um índice de 100%. Este índice é dado pela seguinte fórmula:

Schedule Variance

Este índice pode ser entendido como a velocidade relativa ao previsto que o projeto está sendo executado. Por isso, se este índice for menor que 100%, o projeto está atrasado. No gráfico, ele pode ser melhor visualizado:

eva2Gráfico 2: Determinação do SPI
1.2.2 CPI – Cost Performance Index

É o custo total efetivo contra o previsto para o avanço atual do projeto. Pode ser expresso pela fórmula:

Cost Variance

Da mesma maneira que o SPI, o valor acima de 100% representa um projeto com desempenho melhor que o previsto na linha de base. Um projeto com CPI de 50%, por exemplo, esté custando o dobro do planejado, pois tem uma efetividade de 50% do valor aplicado.

Para este indicador, o valor de COTA, ou seja, o desempenho do cronograma, não é utilizado, pois leva em conta apenas o valor gasto para cada avanço físico. O gráfico que representa este indicador é assim:

1.3 Previsões de custos e prazos usando a metodologia EVA
1.3.1 Método Otimista

Segundo o método otimista, a diferença do cumprimento do cronograma ou de custos não constitui uma tendência de comportamento e pode ser considerada como um desvio de percurso que impactará nas novas tarefas apenas alterando a data de seu início.

Portanto, segundo este método, o atraso/adiantamento ou custo acima/abaixo do previsto continuará constante até o final do projeto. Como a maioria dos projetos atrasam e/ou têm custos acima do previsto, este método é chamado “método otimista”. Para o Projeto de exemplo, a previsão usando este método seria:

Método Otimista

Gráfico 4: Método Otimista de Previsão

Para este projeto de exemplo, teríamos:

COTR: R$ 12.800

COTA: R$ 21.000

CRTR: R$ 29.500

Custo da Linha de Base: R$ 50.000

Custo Previsto (Otimista) = (CRTR – COTR )+Custo da linha de Base

Custo Previsto (Otimista) = R$ 66.700

Duração na linha de base: 69 dias

Dias corridos até atualização: 32 dias

Quatro anos após a publicação e com quase 50.000 pageviews, em julho de 2012 o leitor Walter Uvo me chamou a atenção de que o cálculo estava errado. Muito obrigado por perceber e comunicar, Walter!  Acredito que tenha resolvido os problemas originais.

Atraso Atual = ((1 – SPI) x Tempo decorrido)
Atraso Atual = ((1-0,61) x 32 dias) = 12 dias

Previsão de duração (Otimista) = 83 dias
Método do Valor Mais provável ou Realista

O método do valor mais provável, ou realista, prevê que a velocidade ou efetividade dos custos do projeto continuarão com a mesma taxa de desvio que apresentam na medição mais recente, ou seja, o SPI e CPI permanecerão constantes durante o término do projeto.

Visualizando o gráfico do exemplo:

Método RealistaGráfico 5: Método Realista de Previsão

Calculando:

COTR: R$ 12.800

COTA: R$ 21.000

CRTR: R$ 29.500

Custo da Linha de Base: R$ 50.000

CPI = 12.800 / 29.500 = 0,42

Custo do projeto (Realista) = 50.000 / 0,42 = R$119.000

Duração na linha de base: 69 dias

SPI = 12.800 / 21.000 = 0,61

Duração do projeto (Realista) = 69 / 0,61 = 113 dias
1.3.2 Método Pessimista

Embora não seja o método mais usual, o método pessimista parte do pressuposto que as pessoas envolvidas no projeto colocarão mais empenho em um projeto que está atrasado, aumentando o custo na forma de horas extras e de maior mobilização de pessoal, de forma a tentar reverter um quadro de atraso. Considera-se, então, que o custo do projeto será dado pela multiplicação do CPI pelo SPI, cujo nome é SCI (Scheduled Cost Index).

Segue o exemplo do projeto anterior:

CPI = 0,42

SPI = 0.61

SCI = 0,42 x 0,61 = 0,256

Custo Previsto (pessimista) = R$50.000 / 0,256 = R$195.160,00

 

 

Guilherme Silva, PMP