Quando um político do partido do atual Governo, dizer que “Nunca na historia desse país a economia cresceu tanto, a inflação esta controlada, e a população consome mais”. Em suma, atribuir todo mérito da situação econômica atual, ao seu Governo, e não reconhecer o trabalho que foi feito la atrás, nos anos 90, que graças a tais esforços do passado estamos colhendo os frutos no presente  e continuaremos colhendo no futuro.

Nesse texto vou explicar de forma simples e clara os esforços que foram feitos nos anos 80 e 90 para se estabilizar a economia e controlar a hiperinflação.

No período pré 1994 a economia nacional sofria com altos índices de inflação (principalmente durante a década de 80), graças ao Plano Real, foi controlada,  apesar de pequenas oscilações que observaremos no estudo a seguir.

Por meio do IPCA (Índice de Preços ao Consumidor Amplo), analisaremos e evolução da inflação nos anos 2000 e as principais causas que explicam a inflação em cada ano.

Sistema de Metas de Inflação

A partir de 1999 com o BC estabelecendo o Sistemas de Metas de Inflação, observa-se (junto a estabilidade proporcionada pelo plano) um alto ganho de controle da inflação anual através de ajustes em outras variáveis (principalmente a taxa de juros).

Causas de 1999 a 2009

• 1999 O BC estabelece o sistema de Metas de Inflação.
• 2000 Inflação dentro da meta, preços do álcool caem 11,06%,
• 2001 A inflação supera a meta. Choques internos e externos: Crise energética, incertezas quanto sucessão presidencial de 2002, crise da Argentina, ataques terroristas EUA. A depreciação cambial (resultado da crise da Argentina) destaca-se como o fator que mais pressionou a inflação. Problemas climáticos fizeram com que alimentos tivessem uma alta de 9,63% no ano, e os produtos não alimentícios tiveram uma alta de 7,12%.

• 2002 Mais um ano em que a inflação supera o teto da meta. Incertezas quanto a sucessão presidencial, dólar valoriza 53,2% no ano em relação ao real, no auge da crise da de confiança, o risco-país atingiu 2.436 pontos em Setembro. Preços dos alimentos sobem 19,47%.

• 2003 Despesas pessoais 11,30%, Saúde 15,16%, Habitação 10,96% pressionaram a inflação.

• 2004 Alta nos preços internacionais do petróleo fazendo a gasolina acumula alta de 14,64% no ano. Problemas climáticos, preço do álcool sobe 31,58%. Tarifas de energia elétrica 9,64%, telefone 14,76%.

• 2005 Boa oferta de produtos agrícolas, alimentos e bebidas contribuíram para conter a inflação, acumularam variação de 1,99% no ano e valorização do real frente ao dólar. O grupo que apresentou maior variação em 2005 foram os transportes, com alta de 8,07%, gasolina (7,76%), salários de empregados domésticos (11,52%) e tarifas de serviços públicos como energia elétrica (8,03%) e telefone fixo (6,68%).

• 2006 O real valorizado, a boa oferta de produtos agrícolas e os menores aumentos de tarifas públicas sustentaram a redução da inflação ao longo do ano, alimentos tiveram alta de 1,22%, combustíveis, de 2,30%, energia elétrica 0,28%, tarifas de telefonia fixa caíram 0,83%, higiene pessoal 0,65%, aparelhos de TV e informática -12,07% artigos de limpeza -2,29%.

• 2007 Condições climáticas desfavoráveis, preços elevados dos produtos cotados no mercado internacional, aumento das exportações, redução de safra por baixa remuneração em períodos anteriores e aumento da demanda por alimentos. Alimentos e bebidas tiveram alta de 10,79%, energia elétrica teve deflação de 6,16%.

• 2008 Preços dos alimentos subiram 11,11% refletindo o aumento dos preços no mercado internacional e o crescimento da demanda por esses produtos. Despesas Pessoais 7,35%, serviços de telefonia fixa 3,64% e de taxas de água e esgoto 7,11%.

• 2009 Alimentos 3,18%, não alimentícios 4,65%, despesas pessoais 8,03%.

Inflação antes dos Anos 2000

Fonte: Bacen/adaptado

Conclusão

Neste trabalho, relatamos de forma resumida o período de estabilização monetária que a economia brasileira desfruta comparado aos anos anteriores. Tal feito pode ser atribuído  em especial ao sucesso do Plano Real, lei de responsabilidade fiscal, a adoção do Sistema de metas de Inflação pelo BC desde 1999 entre outros, trouxeram credibilidade, previsibilidade e estabilidade para o mercado nos anos posteriores a sua implementação.

Apesar da inflação ter extrapolado a meta nos primeiros anos, hoje o sistema de metas junto com a política monetária do COPOM, que por meio da taxa básica de juros SELIC controlam o nível de liquidez na economia, são os principais instrumentos de controle a inflação.

Por isso é bom ficar atento, nenhum Governo ou partido político ”Consertou” a economia de 2002 pra frente, mas sim, graças aos esforços dos anos 80 e em especial nos anos 90, o Brasil hoje desfruta de taxas controladas de inflação, juros “baixos”, reservas internacionais elevadas, taxas baixas de desemprego, e muitos outros dados macroeconômicos positivos.

Em suma, tudo é resultado de um trabalho de longo prazo que resultou numa estabilidade econômica, tal estabilidade trouxeram benefícios muito além do controle inflacionário, dentre eles, a estabilidade e previsibilidade econômica, o que repercutiu no crescimento da economia brasileira nos anos seguintes.

João Carlos Simionato

Toda essa rapidez trouxe na mesma velocidade alguns problemas de organização, ignorado por muitos pelo fato de não ocuparem espaços físicos, mas que podem causar desgaste na hora de uma busca. Visando isso, esse artigo foi escrito com base em idéias, experiências práticas, leituras e discussões com outros colegas a respeito do assunto. Algumas dicas podem ser seguidas a risca, ou mesmo adaptadas a realidade de cada um, mas o importante é ter sempre a idéia de que quanto mais enxuta e organizada for a estocagem das informações, mais fácil será sua recuperação no futuro.

Diferenciado o profissional do pessoal

Antes de mais nada você terá que ter, no mínimo, dois emails: um pessoal e outro profissional. Mesmo que goste de repassar aquele PowerPoint florido e com uma mensagem poética, nunca o envie do email da empresa. Use o email da empresa apenas para coisas da empresa.

Administração do tempo aplicado aos e-mails

Sabemos que os e-mails vêm se tornando dia após dia um grande ralo de tempo. Por isso é muito importante administrar o tempo dedicado a ele.

Separe sempre dois momentos do dia para lê-los, possivelmente logo pela manha e no final da tarde. Desabilite a função de aviso de chegada de e-mails para não ficar tentado em conferir um a um à medida que vão chegando. Se tiver o recurso de e-mail no celular também desabilite os avisos constantes e aproveite essa tecnologia para conferir e-mails naquela fila de banco demorada, otimizando seu tempo diário.

Barrando na entrada

Certos anúncios e avisos de redes sociais são desnecessários. Além de encher sua caixa de entrada, incita você a verificar aquela promoção, ou mesmo responder a um recado que acabou de chegar ao Facebook. Desabilite todas, e reserve também um momento do dia para navegar em suas redes sociais.

Organização é fundamental

 A caixa de entrada deve ser tratada como o próprio nome diz. Depois que os e-mails entram, devem ter um destino e que, por muitas vezes, pode ser a lata de lixo. Guarde somente o que for necessário e deixe no máximo 10 e-mails na caixa de entrada para análise posterior.

Crie pastas com os assuntos de interesse que você prefere (ou necessita) guardar. Funciona tanto para a o endereço pessoal quanto o profissional. Neste último caso, podem ser separados por atividades, projetos, departamentos ou mesmo ciclo de produção de produtos.

Em se tratando de email empresarial, basicamente existem três tipos:

1. Acionais: Desencadeia uma ação, imediata ou com um prazo geralmente curto. Se a tarefa durar ate 2 minutos execute-a imediatamente. Caso passe desse tempo utilize o recurso oferecidos pelo provedor ou Microsoft Outlook para estabelecer um prazo de execução. Assim que a tarefa for realizada, descarte-o;
2. Documentais: Servem para formalizar ou documentar algo. Este email não pode ser excluído, pois, no futuro, servira como comprovação de alguma decisão tomada;
3. Mistos: E uma fusão dos dois acima. Serve de gatilho para uma ação e deve ser guardado para que a necessidade dessa ação seja comprovada no futuro.

Se algum email chegar à sua caixa e não se enquadrar nesses grupos e porque algum colega de escritório não esta usando o e-mail da empresa como deve ser usado.

Criando e-mails auto-organizáveis

Você deve também facilitar a vida de quem está recebendo seus e-mails, até mesmo para orientá-lo em futuras buscas de informações que você enviou (seu amigo talvez não seja tão organizado quanto você).

Inicialmente crie uma assinatura simples, porém completa, de forma que atenda as necessidades de um potencial cliente, ou de amigos no caso do e-mail particular (vale salientar que sua assinatura é uma grande ferramenta de networking). Nome, função, empresa, telefones, skype e uma carinhosa mensagem do tipo “acesse nosso site” seguido do endereço eletrônico da firma. Se você for escritor de artigos, pode citar o blog onde publica, ou seu perfil profissional no LinkedIn. Não há necessidade de colocar o email, afinal de contas ele esta no topo da correspondência.

A organização dos e-mails deve seguir uma lógica que sua busca futura esteja facilitada. Inicialmente o campo assunto deve ser escrito de uma forma que, quando lida, passe a idéia do que esta escrito no corpo do e-mail. O ideal e que sejam criados TAGs relacionados a grupos de atividades, semelhante aos pacotes de trabalhos, e que esses grupos sejam separados por pastas. Os assuntos devem ser iniciados com os TAGs e todos os emails relacionados, salvos naquelas pastas, tanto os enviados quanto os recebidos.

Ex.:

CLIENTE ALVORADA – Solicitação de material

CARNAVAL OLINDA – lista de pessoas do bloco

 Outros assuntos devem ter pastas especificas, mas não em grande quantidade.

A quem interessar possa

Não copie deus e o mundo em seus e-mails, principalmente os que envolvem decisões delicadas como a advertência a um funcionário. Você pode criar uma matriz de comunicação para orientar tanto seus funcionários quanto a você mesmo sobre quem terá responsabilidade pela informação (Para:), e quem deve apenas ser informado (C.C.:) sobre o assunto. Assim, a informação sairá com destino correto, de todas as suas fontes emissoras.

Exemplo de Matriz de comunicação:

Matriz de Comunicação

Voce pode criar grupos de envio baseado na matriz de comunicação no Outlook, cadastrando previamente os e-mails das pessoas.

Limpezas

As caixas, bem como as pastas, devem ser limpas ou esvaziadas de tempos em tempos. Defina o quanto antes o tempo e, caso você tenha memória curta, crie lembretes no Outlook ou nas outras ferramentas de e-mails para tornar isso um hábito.

1. Limpeza da lixeira: varia de acordo com o a perenidade das atividades, mas para fins de exemplo, no inicio de cada mês deve-se esvaziar o material de dois meses atrás para não correr o risco de ter jogado fora algo importante.
2. Limpeza da caixa de Saída: semanalmente, escolhendo os que devem ir para a lixeira e os que serão arquivados.
3. Limpeza das pastas: Bastante subjetivo, depende da natureza do conteúdo. A ser definido pelo usuário
4. Caixa de entrada: diária

 Vão-se os e-mails, ficam-se os telefones

Para pequenos avisos ou lembretes não se faz necessário um e-mail. É até mais cordial e mais “humano” um recado vindo de uma voz do que de um texto. Se ainda sim a justificativa for economizar na ligação, pode-se usar um serviço de mensagem instantânea mas é sempre bom evitar o e-mail para não poluir a caixa com aqueles micro-e-mails geralmente sem nada escrito no assunto.

Outro uso do telefonema é quando uma conversa não decola via e-mail, gerando uma série de idas e vindas de correspondências eletrônicas. Se um determinado assunto resultar em mais de duas trocas de e-mails sem solucioná-lo, mude a ferramenta de comunicação para o telefone. Precisando depois, pode formalizar o acordado via e-mail, finalizando a conversa. A propósito, e-mails são ótimas ferramentas para “amarrar” assuntos acordados por telefone. Se o cliente lhe pedir algo que possa gerar transtorno caso o mesmo “esqueça” que pediu, nada melhor que um e-mail iniciando em “conforme acordado via telefone,…” para registrar o assunto.

No mundo coorporativo temos a constante relação de terceirização de serviços, muitos destes serviços sendo eventuais e muitos contínuos e, sobre estes é que as parcerias se firmam ou se desmontam. Esta linha é tênue, pois apesar de formalizações legais, pessoas são cruciais para a conquista e manutenção desta parceria.

Empresas de serviços, prestadores de serviços contínuos, tendem a ter relação quase que simbiótica com seus clientes. Em vários momentos estes serviços e recursos terceirizados se misturam. Neste processo pode haver a terceirização de profissionais, com a prestação de serviços ‘in-loco’ ou à distância, serviços de terceirização de ferramentas, como no caso de empresas de sistemas o licenciamento de Softwares e soluções conjuntas, licenciamento e prestação de serviços.

Independente da forma e serviço há sempre a questão relativa à dita “parceria” entre as instituições. De um lado a questão de custo, onde o cliente entende que contratar de uma empresa é mais barato, mais prático, é questão de controle (terceirizando serviços de apoio e focando apenas nos seus principais) entre outros fatores. De outro há o prestador de serviços, que se compromete a fornecer serviços que supram a necessidade do contratante.

No meio há o contrato, documento que formaliza as regras, direitos e responsabilidades de cada um, do cliente e do prestador de serviços, mas mais do que isso há a parceria, que tem como premissa a confiança, há o acordo implícito de crescimento e colaboração entre as partes, onde ambas as instituições ganhem, isto é, possam aumentar seus lucros, melhorar seus serviços e obter os resultados esperados dentro do previamente contratado.

Quando há a parceria, entende-se que ambas as empresas conseguem trabalhar juntas, onde a prestadora de serviços, mesmo que eventualmente falhando, atenda a contratante, seu cliente, de forma satisfatória para esta, onde consegue trazer mais pontos positivos que negativos. No caso do cliente, contratante, a parceria é vantajosa e existe quando consegue ter estes benefícios tidos de forma clara, quando consegue compreender eventuais ‘falhas’ de seu fornecedor.

Também é determinante para a parceria a possibilidade do prestador de serviços se dispõe a fornecer e aceitar receber sugestões. Da mesma forma a parceria ocorre quando a contratante aceita receber sugestões da fornecedora para melhorar seus processos, bem como para melhor usar os serviços contratados e ferramentas licenciadas, sabendo diferenciar custos de responsabilidade da fornecedora e seus, sabendo diferenciar investimentos também desta forma.

Mas a parceria pode se transformar em “parceria” (falsa relação de parceria) quando pelo menos uma das partes, mesmo respeitando o contrato formal, deixa de ser parceira, neste momento é finalizada a relação ganha-ganha.

O processo de desmanche da parceria começa a ocorrer quando uma das partes deixa de sugerir e/ou aceitar sugestões ou, por exemplo, quando entende que tudo que a outra parte deve fazer é por pura obrigação da mesma, para melhoria sua e não de ambos. Se esta situação ‘surge’ na relação entre as partes tem-se que a parceria deixa de existir, inicia-se então uma “parceria” falsa, onde a relação se desgasta, se torna uma relação perda-ganha.

Em situações onde há “parceria” é necessária quem alguém fora do processo interfira, para isto é importante que ambas as instituições possuam em seus níveis de staff pessoas que possam entrar nestes momentos como pacificadores, pois nestas situações, se não tiver pessoas de bom senso em ambas as empresas, a relação tenderá a ser rompida, e rompida da pior forma possível para ambas as instituições, tanto a prestadora do serviço quanto a contratante.

Por isto, para evitar que uma parceria se transforme em “parceira”, ou se já está a relação nesta situação, procure separar as questões de divergência, procure encontrar tanto para uma empresa quanto para a outra os prós da relação, mas mais que isto, procure profissionais que tenham condições de conversar em condições acima das operacionais.

Quando possível, tente identificar quando a parceria poderá se tornar uma “parceria” e intervenha antes. Tente evitar previamente, quando possível, o desgaste da relação. Aqui recomendo ao prestador de serviços ter a iniciativa de ir aos seus clientes sempre que possível, tentando ouvir deste os seus problemas e necessidades e tentando, nestes contatos, buscar oportunidades para melhorar seus laços comercias. Não fique esperando que seu cliente fará isto, pois é muito mais provável que isto não ocorrerá. Clientes normalmente calam-se e fazem de tudo para ‘forçar’ que o prestador de serviços se adapte ou proponha o fim da relação comercial, tendo como última opção a proposição de rompimento desta.

Por este motivo o prestador de serviços tem a responsabilidade maior de manter-se fiel à parceria, pois é mais fácil, como terceiro, ver os pontos de melhora para seu cliente. Mas esta ação do fornecedor de serviços só funcionará se o cliente contratante, não esquecer que sua instituição tem a obrigação de, em nome da parceria, estar aberto para ouvir seu fornecedor em relação às suas propostas e sugestões e, não se omita, lembre que sua instituição, como cliente, tem o direito de passar ao seu prestador de serviços suas necessidades, mas nunca deixando de lado o bom senso e regras contratuais acordadas.

Prestador de serviços e Contratante, se mantenham sempre em alerta, não ignorem o contrato, mas, principalmente, não ignorem a relação humana Sejam empresas pró-ativas e tenham profissionais qualificados para mediar e identificar situações de risco. Desta forma empresas serão parceiras, e não apenas “parceiras”.

Compraram ações dessas instituições e ofereceram diversos tipos de apoio financeiro, como injeção de liquidez, compra de ativos tóxicos, incentivos para que os bancos “mais saudáveis” comprassem os “enfermos”, além de outros planos.

Parecia, no primeiro momento, um alívio para o mercado, afinal governo nenhum queria ver outros grandes bancos (contaminados por papéis podres) irem à falência, abalando a confiança do mercado financeiro e agravando a crise; logo, governos americano e europeu socorreram suas instituições.

Passado todo o pânico, alguns bancos se recuperaram, outros foram vendidos a instituições financeiras maiores, enquanto os governos iniciaram a venda de ações, as quais tinham sido compradas no auge da crise.

Para bancar toda essa ajuda e socorro bilionário aos bancos, e também os estímulos fiscais fornecidos aos setores mais afetados pela crise (como fez o Brasil com a redução do IPI e outros impostos), os governos tiveram que gastar.

O problema ocorre quando o Estado, já deficitário e endividado, é obrigado a gastar ainda mais em épocas de crise, e devido ao seu alto índice de endividamento, gera desconfiança no mercado e temor de calote. É o caso dos PIIGS (sigla em inglês para Portugal, Irlanda, Itália, Grécia e Espanha), países com elevados déficits em conta corrente e preocupantes níveis de endividamento em relação ao PIB (Produto Interno Bruto), em especial a Grécia, que acumula elevados déficits públicos nos últimos anos. A diferença do que a Grécia gastou e arrecadou em 2009 foi de 13,6% do PIB e a previsão para 2010 é de um déficit em conta corrente de 10,4% e uma queda de 0,3% do PIB, levando o país a ter uma dívida equivalente a 123% do PIB neste ano. Somente para efeito de comparação, o Banco Central (BC) prevê que a dívida do setor público no Brasil deve fechar 2010 em 40% do PIB.

O temor é que, mesmo com toda ajuda que a União Europeia e o FMI vão disponibilizar, a Grécia não consiga pagar suas dívidas, o que deixaria o país sem margem de manobra para fugir dessa crise, pelo fato de pertencer à zona do euro. Se a Grécia tivesse soberania sobre a moeda, poderia simplesmente equilibrar as contas desvalorizando-a, estimulando as exportações e emitindo moeda para pagar débitos. A população seria prejudicada, pois haveria queda do poder de compra decorrente da inflação. Entretanto, como o euro é uma moeda regional, a Grécia não tem autonomia para fazer isso.

Segundo afirmam alguns analistas e o próprio BC, a crise da Grécia não deve afetar o fluxo de investimentos ao Brasil nem o crescimento da economia este ano. No curto prazo poderão ser percebidas algumas quedas na bolsa e uma elevação do dólar devido à aversão ao risco por parte dos investidores estrangeiros. A tendência é que eles voltem quando o “nervosismo” passar. Vale lembrar que o Brasil tem reservas financeiras internacionais em torno de US$ 250 bilhões.

O fato de os PIIGS pertencerem a União Monetária Europeia traz reflexos negativos ao euro, o que tem provocado uma acentuada desvalorização frente ao dólar nos últimos meses. Investidores temem um possível abandono da Grécia e de outros países ao euro, o que mostraria um sinal de fraqueza da União Monetária e, para os mais pessimistas, até mesmo sua derrota.

É um exagero pensar num fracasso do euro, mas não se pode descartar a hipótese de que algum país seja convidado a abandonar o bloco, a fim de manter a estabilidade e a credibilidade monetária da região.

Texto de João Carlos Simionato e colaboração de Ronan Pierote.

E o sinal amarelo não foi aceso pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Há cerca de uma semana, a família Klein, dona da Casas Bahia, contratou o escritório Pinheiro Neto Advogados para fazer a revisão do acordo de fusão entre a varejista e o Grupo Pão de Açúcar, firmado no início de dezembro.

Segundo fontes próximas às empresas, a família Klein acredita que tudo o que havia sido combinado com Abílio Diniz, controlador do Pão de Açúcar, não foi para o contrato redigido pelo escritório Tozzini Freire Advogados, que na época assessorou as companhias. Agora, a Casas Bahia se sente em desvantagem e pede revisão.

Um dos principais pontos que incomodam a Casas Bahia é o prazo existente no acordo para que os Klein possam vender a sua participação na nova empresa, criada com a fusão dos ativos das varejistas. Pelo acordo de acionistas, a Casas Bahia fica impedida de vender as ações da nova empresa pelo período de um ano. Dentro de 12 a 48 meses, eles poderão vender 29% dos papéis que possuem. Entre 49 e 72 meses, a fatia disponível sobe para 49% e apenas a partir do 73º mês – ou seja, a partir de 2016 – todos os papéis ficam desbloqueados. A questão é que a Casas Bahia quer se desfazer de uma parcela maior das ações num prazo mais curto de tempo.

Outro ponto que pode ser passível de mudanças é o valor nos ativos definido na primeira fase de negociação, em 2009. Pelo acordado, os ativos da Casas Bahia precisam ser aportados dentro da nova empresa e devem corresponder a um aluguel mensal aos Klein. O problema é que a Casas Bahia tem batido na tecla de que os ativos foram subavaliados. Por causa disso, o aluguel das lojas ficaria abaixo dos R$ 130 milhões ao ano, calculados em conjunto pelas duas empresas no início das negociações. Além disso, o processo de “due diligence” nos ativos da Casas Bahia ainda não teria terminado dada a complexidade da operação.

Insatisfação
A insatisfação por parte de Michael Klein e Samuel Klein, presidente e fundador da Casas Bahia, respectivamente, começou a ser ouvida pelos corredores da varejista, com sede em São Caetano (SP), no começo do ano.

Em janeiro, a revisão do acordo começou a ser tratada como uma questão de urgência. No contrato assinado, as redes tinham 120 dias (até o início deste mês) para se pronunciarem em relação a qualquer aspecto antes da assinatura final do acordo.

Pouco antes desse prazo terminar, a Casas Bahia decidiu interromper as conversas com o Pão de Açúcar e buscar apoio jurídico. Contratou, então, o Pinheiro Neto. No acordo, a Casas Bahia tem 49% das ações ordinárias da nova empresa (a Globex ampliada com Ponto Frio e Casas Bahia) e o Pão de Açúcar, 51%.

Desconfianças
Na época, a operação chamou a atenção do mercado por seu porte: juntas, passaram a ser donas de um faturamento anual de R$ 40 bilhões. Mas também despertou interesse a maneira como a negociação foi conduzida, com a dispensa da chamada “due dilligence” (a auditoria prévia realizada em uma companhia). Foi ideia dos Diniz, para permitir que o contrato fosse assinado em apenas 90 dias depois do início das conversas. Contribuiu para isso o fato de as duas empresas serem auditadas pela mesma consultoria — a Ernst & Young.

Da sua parte, Klein abriu mão de contratar escritório próprio de advocacia para assessorá-lo (a assessoria jurídica partiu, para as duas companhias, da Tozzini e Freire). A informação de consultores que tiveram acesso às primeiras conversas era que a situação financeira da Casas Bahia dependia do equacionamento de uma dívida superior a R$ 2 bilhões.

O Tozzini atendeu as duas empresas porque já havia atuado na venda das ações de Saul Klein, filho do fundador da Casas Bahia, que deixou a empresa na metade de 2009, e também por ser o escritório da francesa Casino, sócia do Pão de Açúcar. A Estáter, de Pérsio de Souza, o homem de confiança de Abilio Diniz, foi a responsável por desenhar os detalhes do contrato.

O resultado dessa corrida contra o tempo foi um contrato com menos de 30 páginas, que além das condições básicas do negócio estabelece também garantias contra eventuais problemas.

Para efeitos legais, a antiga Casas Bahia continua aberta (com CNPJ ativo), e continuará assim por pelo menos dez anos. Foi a forma de o Pão de Açúcar se defender do risco de processos futuros.

Nessa nova fase de negociação, Klein foi buscar o aconselhamento da Signatura Lazard, uma butique de investimentos, e do escritório de advocacia Pinheiro Neto. O Pão de Açúcar é assessorado pela Estáter (que já trabalhou para Diniz em outras transações) e pelo escritório Barbosa, Mussnich e Aragão

Pressão
A indústria já começou a sentir a pressão vinda da união entre as duas maiores empresas de varejo de eletroeletrônicos e móveis do país. Em janeiro, as empresas chegaram a anunciar aos fornecedores que as compras para as redes Casas Bahia, Ponto Frio e Extra seriam unificadas, sob o cadastro nacional de pessoa jurídica (CNPJ) da Casas Bahia. O Cade, no entanto, afirmou em fevereiro que a fusão poderia prosseguir desde que, entre outros itens, a estrutura comercial das redes se mantivesse independente. Teve início, então, o acirramento da queda de braço entre as varejistas e os fabricantes.

A Operação
O primeiro contato entre Michael Klein e Abílio Diniz foi feito três meses antes de a compra ter se tornado pública. Diniz teria procurado Klein logo após a aquisição do Ponto Frio. Segundo fontes do mercado, a saída de Saul Klein do negócio em 2008, após uma briga com o irmão, teria motivado Michael a se associar a Diniz.

As Casas Bahia foram avaliadas em R$ 6 bilhões, embora o Pão de Açúcar não tenha desembolsado nenhum centavo no negócio. Não houve auditoria. O contrato prevê que, se houver contingências fiscais, o vendedor arca com os custos. O mesmo vale para surpresas positivas.

A união das Casas Bahia com o Pão de Açúcar criou um gigante do varejo de alimentos, móveis e eletroeletrônicos, com faturamento de R$ 40 bilhões por ano. O Pão de Açúcar é a terceira maior empresa privada do País. Com a fusão, o grupo teria vendas iguais às do Walmart e do Carrefour, seus principais concorrentes, juntos.

Pelo acordo, as Casas Bahia e o Pão de Açúcar tornaram-se sócios numa nova empresa de móveis e eletroeletrônicos, que inclui o Extra Eletro e o Ponto Frio, adquirido em junho pelo Pão de Açúcar. O faturamento anual dessa empresa seria de R$ 18,5 bilhões, com 1.015 lojas espalhadas por 337 municípios, 28 centros de distribuição e 62 mil funcionários. A nova empresa teria um porte cinco a seis vezes maior que as principais rivais no mercado de eletroeletrônicos e móveis.

O Pão de Açúcar ficaria com 51% do capital e as Casas Bahia, com 49%. Essa cifra inclui 25% da fábrica de móveis Bartira, contrato de fornecimento de móveis por três anos a preço de custo, contrato de locação dos imóveis de dez anos, no valor de R$ 130 milhões, renovável por mais dez, e uma dívida de R$ 950 milhões de curto prazo.

Dois meses depois do anúncio da operação, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) suspendeu parcialmente o processo de compra das Casas Bahia pelo Pão de Açúcar. As empresas foram autorizadas a fundir suas atividades administrativas, mas ficaram proibidas de fechar lojas em 146 municípios onde são concorrentes.

As empresas também foram obrigadas a manter as marcas Casas Bahia e Ponto Frio (rede também adquirida pelo Pão de Açúcar em 2009), os centros de distribuição de cada empresa e o nível de emprego até o julgamento final da operação pelo Cade.

Na prática, as duas companhias já podiam se tornar uma única empresa, mas com as marcas operando separadamente.

Filosofias diferentes atrapalham o dia a dia
Segundo um executivo que está participando do processo de integração, a união entre as duas empresas poderia estar mais adiantada e caminhando de forma melhor.

Para ele, um dos principais entraves é a filosofia de cada uma das empresas: — As empresas pensam de forma diferente e trabalham de maneiras distintas. É assim que está sendo — afirmou o executivo.

O Pão de Açúcar já deixou claro aos Klein que a fusão não será simples. A rede terá que integrar a Casas Bahia à sua estrutura e isso vai levar tempo e dinheiro. As duas redes têm formas contábeis diferentes de calcular indicadores, como provisão de débitos e atraso de pagamentos. A taxa de inadimplência na Casas Bahia chega a 12% em algumas regiões do País e, na média, está em 10%. No grupo Pão de Açúcar essa taxa não passaria de 5%. Além disso, o Pão de Açúcar já ressaltou que será preciso investir na integração das redes, e essa conta é alta.

“A integração das redes foi sendo desenhada ao mesmo tempo em que os comandos das duas redes tratavam dos pontos do acordo que a Casas Bahia queria rever”, conta um executivo próximo às negociações. “Mas não era possível avançar em questões operacionais, como a unificação do sistema de logística e distribuição, por exemplo, se a Casas Bahia fazia corpo mole na hora de contribuir com as informações necessárias para a fusão avançar”, diz outra fonte que está acompanhando o acordo.

Uma das mais importantes sinergias que já deveria estar funcionando ou, pelo menos, ter sido definida diz respeito ao sistema de logística e distribuição. Embora tenha havido a mudança de executivos do Ponto Frio e do Pão de Açúcar para São Caetano do Sul, sede da Casas Bahia, as operações de compra e logística, por exemplo, permanecem separadas. “Ninguém assinou contrato no escuro e a briga não é boa para nenhum dos dois”, afirma um executivo que acompanha o acordo. “Abilio não é uma pessoa muito flexível, mas tem se mostrado propenso a escutar o que a outra parte tem a dizer.”

Bibliografia
Jornal Valor Econômico de 13 de abril de 2010
Jornal O Estado de S. Paulo de 13 de abril de 2010
Jornal O Globo de 13 de abril de 2010
Jornal Folha de S. Paulo de 13 de abril de 2010
Jornal Correio Braziliense de 14 de abril de 2010
Jornal Folha de S. Paulo de 14 de abril de 2010
Jornal Valor Econômico de 14 de abril de 2010
Jornal Valor Econômico de 15 de abril de 2010

Descrição:

Software simples e eficiente, facilita o gerenciamento de projetos. Possui cadastro de fases, configuração de prazos, controle de tarefas e eventos, controle de tempo e custos, gerenciamento da comunicação interna e dos contatos com o cliente, além de um blog externo para a interação com o cliente.

Funcionalidades:

• Gerenciamento de inúmeros projetos;
• Possibilidade de dividir o projeto em fases;
• Controle de tarefas;
• Gerenciamento de eventos (lembretes, compromissos, reuniões);
• Controle de tempo;
• Controle de custos;
• Gerenciamento dos contatos e atividades realizadas com o cliente;
• Mensagens internas;
• Blog externo para interação com o cliente;
• Multi usuários.

Benefícios:

• Melhoria no gerenciamento do projeto;
• Aumento da produtividade da equipe;
• Maior controle sobre os custos do projeto;
• Redução de atrasos no projeto;
• Melhoria no compartilhamento de informações;
• Melhoria na comunicação com o cliente;
• Dados registrados e compilados para projeções de projetos futuros.

Endereço de acesso:

http://www.softteria.com.br/gerenciamento-projetos/

Imagem da página de gerenciamento do projeto:

Sobre a empresa:

A Softteria nasceu em Julho de 2008 com o objetivo de desenvolver e fornecer soluções de gerenciamento, distribuídas via web e mobile, para pequenas empresas e pessoas físicas.

Com softwares desenvolvidos dentro do conceito cloud computing (computação nas nuvens) e distribuídos em versões online no modelo SaaS (software como serviço) a Softteria acompanha as principais tendências do desenvolvimento web e oferece inúmeras vantagens aos seus clientes:

• O software estará disponível 24 horas por dia e poderá ser acessado de qualquer computador ligado a internet.
• Provavelmente não será necessário efetuar nenhuma nova instalação e nem trocar computadores, já que os softwares web precisam de pouco processamento de máquina.
• Em nossa forma de cobrança o pagamento é mensal, sendo possível o seu cancelamento a qualquer momento.
• Não cobraremos licenças de software, instalações e atualizações.
• A ativação ocorre na hora, sem a necessidade de horas de implantação e treinamentos.
• As atualizações e correções ocorrem de forma automática, sem a necessidade de parar atividades.
• A segurança é garantida por especialistas do provedor onde está hospedado o software, que estão em constante aperfeiçoamento em segurança de rede e proteção contra invasões.
• Não há necessidade de se preocupar em manter duplicidade em hardware e software para emergências. É o provedor onde está a aplicação que cuida dos procedimentos de backup, fornecimento de energia elétrica, condições de umidade e temperatura, entre outros.

Mas os que lêem este artigo estão a perguntar é: “O que é um Gestor Girassol”? A resposta é relativamente simples. Gestor Girassol é o gestor de uma instituição, normalmente de nível de gerência e diretoria, que comanda sua instituição e seus colaboradores conforme está posicionado o Sol, isto é, suas decisões e regras variam constantemente, de manhã para o leste, ao entardecer para o oeste, durante o dia mudando de direção, mas ao meio dia fica perdido, olhando para cima sem ainda saber para que lado deverá ir.

Nas empresas vemos muitos casos assim, regras são definidas, às vezes claramente repassadas, mas quando menos se espera elas mudam, isto sem falar quando nem claramente comunicadas são. Mas o pior ainda se faz quando estas novas regras começam a ser executadas e cobradas como se fossem válidas desde sempre, algo como: “você deveria ter feito assim…!”.

Em instituições onde existem perfis gerenciais, de chefia, que ditam as normas conforme muda a posição do sol, conforme muda a temperatura ou os ventos, só tem uma direção certa, a direção do “sem direção”. Os profissionais subordinados ficam sem certeza de como proceder, sem certeza quanto a decisões e ações a que devem e podem tomar, isto sem falar no desânimo, que leva a inércia de não mais questionar, que levam a este profissional a não mais colaborar como seria capaz. O que resta a estes profissionais subordinados, normalmente, é se resignar ou deixar a instituição que fazem parte.

E qual o rumo que a empresa do Gestor Girassol tomará? Ninguém sabe, ninguém sabe nem saberá, ficará sempre a dúvida se esta crescerá, se tenderá a nunca crescer ou até a se extinguir.

Portanto, sr(a) Gestor, pense, reflita se sua administração é uma Gestão Girassol, mesmo que mascarada de “processo de crescimento”, “reestruturação” ou como desejar chamar, ou até mesmo se o Sr(a) nem mesmo tem esta noção.

Lembrem, se o Gestor é Girassol, todas as ações da Empresa ou Setor gerido por este tendem também a seguir este rumo, ou melhor, falta de rumo.

Definir regras coerentes é permitir uma tranqüilidade aos colaboradores, o que colabora para uma longa vida da instituição. Estas regras devem ser elaboradas de forma a permitir o uso de bom senso em casos de exceção e permitir, assim, um melhor ambiente de trabalho para todos os colaborados.

Que este artigo auxilie os gestores a pensar, principalmente os Diretores Administrativos, de Projetos, de Processos e de Recursos Humanos. Que estes nunca esqueçam que suas decisões e que suas ações se refletem pela instituição, da mesma forma como o movimento do Sol reflete sobre o movimento do Girassol.

I  – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

Primeiro Mandamento Reescrito: Terás velocidade na entrega de valor.  Nada é pior que um projeto que não entrega valor aos stakeholders, em especial aos patrocinadores. Valor entregue antes é benefício. Custos adiados, são benefícios também. Se for preciso dividir o projeto em entregas menores e mais rápidas, é importantante fazê-lo, mesmo que isto signifique dividir em pequenos projetos.

II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

Segundo Mandamento Reescrito: Não tolerarás equipes ineficazes ou ineficientes. Ineficiente é não fazer bem feito e Ineficaz é não fazer o que precisa ser feito, dizia um texto que li. Concordo com a tese de que é muito mais complexo garantir que uma equipe seja eficiente e eficaz se ela for menor. Mas não é isto que conta em um projeto. Se uma equipe maior for mais eficiente ou mais eficaz, o seu tamanho não importará. Preferiremos sempre equipes menores – tanto porque são mais fáceis de gerenciar, quanto porque o risco de desperdício de recursos humanos é menor quando há escassez de pessoas, mas este está longe de ser o fator mais importante no dimensionamento de equipes.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

Terceiro mandamento reescrito: III – Saberás qual a dedicação exigir ao seu projeto – Nada pode ser mais improdutivo que quando um projeto sem prioridade ou sem relevância atravessa na frente de ações claramente estratégicas porque um gerente de projetos mal direcionado que acredita que seus projetos são mais importantes que quaisquer outros da organização.  É uma característica natural do gerente de projetos fazer com que suas tarefas sejam cumpridas dentro do prazo acordado – mas exigir dedicação (leia-se prioridade) todo o tempo e de todas as áreas é inviável. O gerente de projetos deve sim precaver-se de todas as formas para que as equipes cumpram com o planejado, mas a exigência de disponibilidade nem sempre será salutarmente atrelada à medida de necessidade. Como tudo na vida, há um equilíbrio. E é importante ter em mente que as empresas devem fazer as coisas mais importantes antes – e isto pode não ser o seu projeto.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

Quarto mandamento reescrito: Manterá o controle do andamento e a comunicação clara. Comitês são soluções muito interessantes em grande parte dos projetos. Via-de-regra são reuniões periódicas, cujos integrantes se sentem prestigiados de participar e, por massegear seus egos,  raramente faltarão às reuniões.  Mas não é o fim em si formar comitês. Aliás, esta é uma característica que condena muitos gerentes de projetos à serem vistos como meros organizadores de reunião. O objetivo é manter uma comunicação forte e alinhada, além do foco no mínimo periódico no projeto por parte da diretoria. Se isto for conseguido por outros meios – com técnicas diversas que variam desde relatórios à reuniões privadas com os gestores, passando por telefonemas e perseguições de corredor, tudo bem. O que interessa é ser eficaz e eficiente no alinhamento estratégico, comunicação e monitoramento dos avanços.

V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

Quinto mandamento reescrito: V – Não exaurirá teus recursos. A equipe é o recurso mais precioso do projeto. Esgotá-la física e mentalmente pode não ser apenas pouco produtivo, mas também pode colocar vidas em risco. Mas isto também é verdade em muitas outras situações – desde equipamentos sem manutenção até exigência descabida sobre fornecedores. De maneira geral, também aqui deve permanecer o equilíbrio.

Na próxima semana, comentarei sobre a minha visão dos próximos dez mandamentos. Até lá!

Guilherme Silva, PMP

Certo.Mas qual a situaçao dos trabalhadores da India e da China por exemplo ? Ganham bem? Sempre ouvi dizer que os trabalhadores dos Eua e Europa ganham 5 a 10 vezes mais do que os nosssos para desempenharem a mesma funçao .No
Primeiro Mundo as relaçoes trabalhistas sao mais
flexiveis pq a economia é mais dinamica e nao o contrario

Capitalismo é mesmo correr riscos e nao exigir garantias .Mas o fato é que quando uma grande empresa quebra , ela vai correndo pedir ajuda ao
Estado ( todos nós , ligados ou nao a ela ) .Outro fato é que as grandes empresas tb possuem seus sindicatos , associaçoes , federaçoes , etc.

Ao pensar na diferença de remuneração entre países – principalmente em se tratando de países tão diferentes, seria completamente errôneo supor que toda a variação decorre da flexibilização ou rigidez da legislação trabalhista. Pode ser um fator a mais a contribuir ou impedir a valorização profissional, mas nunca será o mais importante.

Nos países comparados, por exemplo, há uma grande diferença entre a produtividade de um trabalhador americano e um chinês. Em uma pesquisa rápida na internet é visto que em 2006, a produtividade média de um trabalhador americano era de US$ 63,8 mil, enquanto a de um trabalhador chinês girava em torno de US$ 12,5 mil.

É preciso sempre lembrar que nenhum trabalhador ganhará mais do que consegue produzir, e isto é tratado naquele artigo original com a frase “a) Não agregar valor à empresa; Pelo menos não agrega o valor que você pensa agregar.”. Infelizmente o trabalhador não tem como escolher o valor que ele pode agregar à empresa, já que esta noção é dependente também do próprio valor da empresa! Vou tentar esclarecer melhor: Suponha um profissional de consultoria, que consegue elevar fantasticamente os índices de produtividade de empresas.

Este super-consultor consegue sempre elevar em 10% o lucro de qualquer empresa (fantástico, certo? mas é só um exemplo). Agora imaginem o efeito deste consultor em uma grande empresa: 10% no lucro de uma empresa grande pode ser muito dinheiro. 10% no lucro de uma empresa pequena não será nada… Ou seja, se o nosso super-homem mora em país rico, com grandes empresas, é bem provável que ele consiga ter uma grande remuneração. Se ele for de um país pobre, onde qualquer empresa é pequena e desestruturada (imagino o Haiti, mesmo antes da tragédia, por exemplo), ele estará condenado a nunca conseguir grande remuneração. E isso independe da sua própria capacidade de apresentar resultados, apenas do ambiente disponível para que ele trabalhe.

Portanto, discutir diferenças entre legislações trabalhistas usando a diferença de remuneração entre Estados Unidos e China ou Brasil como argumento é um grande erro.

Outro assunto trazido nos comentários é a questão da presença do estado na economia – com uma asserção de que os empresários usam o socorro do Estado no caso de crises. Esta é uma questão muito mais séria que o exposto, pois está diretamente ligada às consequências de uma má administração de uma empresa. Quando uma empresa grande encontra-se em estado de recuperação, este realmente deve ser o objetivo de todos os envolvidos – de empresários à família dos empregados, incluindo também os sindicatos envolvidos. É devastador o efeito de muitos empregos perdidos simultaneamente, principalmente se contabilizamos todos que trabalham também indiretamente para aquela cadeia produtiva.

Não vejo problemas maiores se o Estado puder contribuir para a manutenção das operações da grande empresa, incluindo com a injeção de capital se isto fizer sentido, o que jamais excluirá a responsabilização dos sócios e diretores da empresa. Com uma legislação bem pensada, é possível criar mecanismos que permitam a continuidade da operação das empresas, ao mesmo tempo que responsabiliza os empresários e diretores pelos fatos ocorridos, através, por exemplo, de uma possível perda dos direitos sobre a empresa, até o completo ressarcimento ao erário público. O uso de tal mecanismo seria sempre a última opção para qualquer empresário.

Quanto à existência de sindicatos, federações, etc. existem diversas formas de ler a situação. A primeira é que também o sindicato patronal é obrigatório no Brasil, com contribuições compulsórias variáveis de acordo com o capital social da empresa. E que sim, há algumas vantagens para as empresas sindicalizadas.

Há, ainda, um sério problema de incentivos – se você tivesse garantida a sua existência por meio de uma lei, você faria algo efetivo para as empresas? Talvez sim, mas os incentivos não são corretos. Há casos e casos. Há os casos de redes de colaboração, por exemplo, em que diversas empresas se fundem e criam uma grande, com benefícios de escala. Um sindicato competente pode sim ajudar em casos similares, ou ainda em termos de representatividade junto aos políticos.

Fiz a comparação de um sindicato com um cartel – quando é criado, pode trazer grandes vantagens individualmente para as empresa, mas também trará um efeito à sociedade, que não necessariamente será beneficiada. E um cartel geralmente só é mantido se houver força suficiente para que todos os membros cumpram as suas determinações – se não, a empresa que vende abaixo do preço estipulado tende a ter muito mais clientes. Há semelhanças e diferenças.

Outra semelhança desta comparação é o caso do diploma de jornalismo. Se quiserem saber mais, sugiro fortemente a série de artigos publicados pelo Sílvio Meira em seu blog sobre este assunto: http://smeira.blog.terra.com.br/2009/08/17/profisses-regulamentao-flanelinha-capoeirista/ , http://smeira.blog.terra.com.br/2009/11/13/jornalismo-diploma-articula-volta-triunfal/

Toda a generalização é burra, existem sempre argumentos inteligentes para ambos os lados em qualquer discussão de temas tão complexos. O objetivo do texto original era fazer com que as pessoas reflitam na real causa de sua própria remuneração, se é causada pelo próprio comportamente e desempenho ou se a culpa é dos outros, da conjuntura, do sistema, do sindicato, das empresas.

Com essa brincadeira, podemos fazer uma analogia muito interessante com o ambiente profissional em que estamos inseridos. Imagine alguém que detém o “item” do sucesso dentro do ambiente de trabalho, pode ser uma dica privilegiada ou um rumo a tomar em suas ações diárias. Normalmente, o Escondedor da nossa brincadeira se personifica na figura do chefe, mas pode ser um amigo de trabalho de mesmo nível hierárquico ou mesmo um subordinado com mais tempo de empresa. Como saber se você está indo pelo caminho “quente” ou pelo caminho “frio” dentro da cultura da empresa? Obviamente, sempre ouviremos que estamos “frios” e nunca saberemos qual caminho trilhar. Essa constante indicação de “frio” pode ser análoga às frequentes reclamações sobre seu desempenho no trabalho, às cobranças exageradas, às críticas sobre a eficiência de suas tarefas e sobre sua postura. Por vezes, o profissional pode até estar indo pelo caminho “quente”, mas diante da indicação de “frio”, ele dará um passo para trás e continuará perdido.

Sendo você líder ou liderado, pense sempre nesses pequenos feedbacks que você pode dar para seus companheiros de trabalho, dia após dia. Elogie quando se fizer o que é correto e critique apenas quando houver erro, sempre na dose certa e no tempo certo. Torne o convívio e o crescimento profissional coletivo em uma constante dentro do ambiente de trabalho. A importância disso você vai sentir quando algum Escondedor começar a lhe mostrar se voce está “quente” ou “frio” no caminho da escalada profissional.

Julga-se tudo pelas aparências; o que não se vê não conta. Não fique perdido no meio da multidão, portanto, ou mergulhado no meio do esquecimento. Destaque-se. Fique visível, a qualquer preço. Atraia as atenções parecendo maior, mais colorido, mais misterioso do que as massas tímidas e amenas.

Como gerente de projetos, vejo este tipo de comportamento em muitos momentos. De certa forma, é contradizente ao primeiro mandamento – não ofusque o brilho do mestre. Eu mesmo escrevi na ocasião:

Eu tive um chefe, que era um dos donos de uma empresa de médio porte de prestação de serviços, que, durante uma discussão sobre como responder para um grande cliente, me disse quando eu mostrei um e-mail que pretendia enviar: “Apague tudo e reescreva do início. O cliente é quem sabe o que quer e como fazer, nós somos apenas uma empresa que tenta fazer com que a inteligência dele se sobressaia. Ele não é um dos líderes mundiais por não saber fazer as coisas.”

Não preciso dizer o quanto isso foi valioso. Hoje, como consultor, tenho completa noção que o cliente é quem tem que brilhar, e no fim, é o lucro DELE que importa. Enquanto a sua relação com ele for rentável para a empresa que ele trabalha, ele te chamará todas as vezes que você puder ajudar. Quando você começar a ser mais estrela, inatingível,   senhor dos conhecimentos, ele rapidamente o descartará.

Não acredito que devamos chamar a atenção a qualquer preço. Mas, ao mesmo tempo, estou cada vez mais convencido que as pessoas que consistentemente trazem os holofotes para si acabam por ter um resultado maior no longo prazo, no mínimo no sentido de reconhecimento profissional. O difícil é chamar os holofotes e ao mesmo tempo comandar o espetáculo para o seu objetivo pessoal.

Analisando alguns comportamentos recentes… o que é o twitter? É uma mesa de bar, como diz o professor Sílvio Meira ( http://smeira.blog.terra.com.br ) ou é uma chance de termos um microfone na mão, na esperança de que muita gente nos escute? De que estas pessoas sintam que estamos perto, com a atenção da maior audiência possível?Talvez a fixação por followers do twitter seja simplesmente isso… a briga por atenção da maior quantidade possível de pessoas. A qualquer preço.

02 – O mesmo trabalho, sob as mesmas condições será estimado de forma diferente por 10 diferentes analistas ou por um mesmo analista em 10 diferentes vezes.

03 – A palavra mais útil e menos usada em gerenciamento de projetos é “NÃO”.

04 – Você pode convencer um idiota a assumir um prazo irreal, porém, você não pode obrigá-lo a cumpri-lo.

05 – O prazo mais ridículo é o mais caro e dificultoso de se cumprir.

06 – Quanto mais desesperada a situação, mais otimista ela o é.

07 – Poucas pessoas em um projeto conseguem resolver os problemas – porém muito mais pessoas criam problemas acima da capacidade das primeiras resolverem.

08 – Você pode congelar os requisitos de um sistema, porém não consegue congelar as expectativas.

09 – Congelamento de requisitos e o abominável homem das neves são parecidos – ambos são mitos e ambos se derretem quando calor apropriado é aplicado aos mesmos.

10 – As condições sob as quais uma promessa e feita são esquecidas, porém, a promessa será sempre lembrada.

11 – Aquilo que você não conhece o ferirá.

12 – Um usuário somente falará o que lhe for perguntado – nada mais.

13 – Diante de varias interpretações de um comunicado, a menos conveniente é a mais correta.

14 – O que não está escrito, não existe ou não foi dito.

15 – Parkinson e Murphy estão vivos e muito bem – no seu projeto.

16 – Quem não sabe aonde vai, nunca chega.

17 – Para quem está perdido, qualquer caminho serve.

18 – Para quem está perdido, um mapa não resolve.

19 – Noventa por cento do trabalho em um projeto, equivalem a 90% do planejado, os outros dez por cento, consomem os restantes 90% do trabalho.

20 – Prazo de sistemas e fidelidade são promessas difíceis de se cumprir.

21 – A única situação onde você tem tudo sob controle é quando você está morto.

22 – A demissão de um elemento da equipe, quase sempre é a preservação do emprego do resto.

23 – Depois que passei a estudar mais, trabalhar mais e planejar melhor, minha sorte mudou.

24 – Em projetos, não confunda folga nos prazos, com prazos dos folgados.

25 – Normalmente coisas ruins estão ligadas à palavra “usuário” – usuário de drogas, usuário de ônibus, usuário de álcool, usuário de sistemas. . .

26 – No caso de uma crise total no andamento de seu projeto – melhor do que a presença de espírito é a ausência de corpo.

27 – A logística de um projeto sempre exige àquilo que você esqueceu.

28 – Reunião sem pauta vira happy-hour.

29 – Reunião sem ata, não existiu.

30 – Para o usuário – o que você esqueceu sempre é o mais importante.

31 – Em projetos – quando um cachorro te morde, não é boa política correr e morder a perna do cachorro (porém, você pode sutilmente, colocar veneno na sua comida).

32 – O mérito por um projeto bem sucedido é como o funcionamento de um haras – A égua é um animal tão forte quanto o cavalo, e quando ela entra no cio, se torna violenta e trata o seu pretendente a coices e mordidas durante as preliminares sexuais. Como o cavalo puro-sangue é um animal muito valioso, o haras, para não machucá-lo, mantém um plantel de cavalos de baixa categoria (pangarés), chamados de rufiões e durante as preliminares sexuais, é sempre colocado um ou mais desses pangarés para exaurir a fêmea e esse animal (normalmente menor do que a égua) sofre o diabo nas patas e dentes da fêmea no cio, adicionalmente, esses pangarés têm uma cirurgia em seu pênis de forma a deixá-lo torto para evitar que acidentalmente consiga êxito. Quando a égua está exausta e receptiva ao macho, o pangaré babando é retirado e é substituído por um puro-sangue para a parte final do processo (óbvio a melhor parte). Em projetos de sistemas, sempre existe um plantel de pangarés que sofre todos percalços do projeto, isto é, todos coices e mordidas, e na hora da inauguração são substituídos, isto é, será chamado o puro-sangue de plantão para receber a melhor parte (promoção, prêmios, parabéns, elogios, etc.).

33 – Quando tudo estiver perdido – finja-se de morto. [pelo menos, por enquanto, as pessoas ainda respeitam os mortos (por um dia)].

34 – Equipe muito grande em projetos é como chinês fazendo túnel, eles colocam um buzilhão de chineses de um lado da montanha e outro buzilhão do outro lado. Se tudo der certo eles fazem um túnel, se der errado eles fazem dois.

35 – Equipe muito grande é como dinossauro, você tira um bife da ponta do rabo, até a dor chegar ao cérebro leva dois anos.

36 – Grupo de trabalho – quando você está dentro é equipe ou grupo de trabalho; quando você está fora é panela.

37 – Todo chefe tende a ser incompetente. (Peter, L.J.)

38 – Para tocar o seu projeto, conheça bem: o organograma, o mandograma, o orfacograma, o mafiograma, e fundamentalmente, o secretariograma.

39 – Se tudo aparentemente está andando bem, é porque você não olhou direito.

40 – A empresa só te paga para trabalhar, quando você fica nervoso isso é de graça.

41 – Todo membro incompetente da sua equipe é zelosamente pontual nos horários de entrada, almoço e saída. Porém, sua presença não agrega conteúdo, portanto, atrapalha a pontualidade dos prazos do projeto.

42 – A inteligência total do universo é constante, porém, continuam nascendo mais pessoas.

43 – A proporção de analfabetos de ontem com os de hoje, continua a mesma, porém, os analfabetos de hoje, sabem ler e escrever. (Moravia, A.)

44 – Nem se deita vinho novo em odres velhos; do contrário se rebentam, derrama-se o vinho, e os odres se perdem; mas deita-se vinho novo em odres novos, e assim ambos se conservam. (Bíblia, Matheus 17). Leitura sistêmica, não desperdice códigos novos em sistemas velhos e nem remonte sistemas velhos para ficarem novos.

45 – Quando seu chefe diz que vai colocar alguém para te ajudar, provavelmente você já foi demitido, é só uma questão de tempo.

46 – Quando o teu chefe pede para colocar no papel a sua brilhante idéia, é porque ele nunca vai vê-la.

47 – Reunião com mais de 2 horas, vira big brother.

48 – Não existe conflito quando a hierarquia é diferente.

49 – Quando um funcionário lhe procura para contar sobre uma idéia e você pede para que ele coloque no papel a sua idéia, essa atitude é a melhor maneira de bloquear a criatividade.

50 – Só erra quem esta inovando.

51 – O inferno não é tão ruim quando você é amigo do diabo.

52 – Qualquer que seja o seu projeto, ele nunca andará se a liderança estiver não mãos de um acadêmico, principalmente se o mesmo for doutor.

53 – A melhor maneira de um projeto não sair é designar uma equipe para decidir sobre a implementação do mesmo.

54 – Decisões são processos democráticos (toma-se em grupo), fazer é um processo ditatorial (deve ter um mandando). Adizes.

55 – Respeito aos membros da equipe alem de humano, protege os dentes.

56 – Respeito de forma geral protege os dentes.

57 – Membro canalha da equipe, é como cobra, só não te morde se estiver morto.

58 – “Bandido” em equipe de trabalho não é ser humano é doença oportunista.

59 – Os maus funcionários de uma equipe tendem a cada dia serem piores, pois todas noites de suas vidas eles são obrigados a dormir com um incompetente.

60 – Funcionária incompetente que sabe administrar a “piriquita” estraga a equipe e prejudica a empresa.

61 – Superior que transa com funcionária incompetente dando em troca favores profissionais, atingiu o nível mais baixo de inferioridade que o ser humano pode chegar.

62 – Ver um ser humano julgando a outro, é um espetáculo que me mataria de rir se não me causasse pena. Pitigrilli.

63 – Estola de peles é um animal que trocou de dono. Pitigrilli.

64 – Ninguém engole sapo pelo valor nutritivo do bicho. Veríssimo.

65 – Tirado de uma fonte é cópia, tirado de duas é plágio, porém, tirado de três é pesquisa.

66 – Não importa a qualidade de seu trabalho, a banca formada por acadêmicos só sabe ver a forma.

67 – Para ferrar o projeto da concorrência, indique um doutor para ajudá-los.

68 – Reconhecimento de chefe e coice de porco são parecidos, ambos são raros e quando ocorrem são curtos.

69 – Quando o gerente encontra a equipe feliz, ele fica infeliz, se perguntando onde foi que errou, não entendendo porque as pessoas estão contentes e rindo.

70 – Dize-me do que te gabas e direi o que te faltas. Freud.

71 – Em sistemas deve ser abolido o termo subentendido.

72 – As relações humanas contrariam as leis da física: quando efetivas, o somatório das partes é maior do que o todo; e quando falsas, o somatório do todo é menor do que as partes.

73 – O diabo tem dois nomes: esposa e gerente.

74 – Em projetos para calcular a parábola formada por uma pedra atirada a 30 metros, existem analistas que entrevistam a pedra.

Após a abertura do envelope e o anúncio do Comitê Olímpico Internacional, acompanhei muitos dizeres a respeito da conquista. Os poucos que se pronunciaram a favor disseram que é uma oportunidade de ouro, que o país vai se beneficiar da infraestrutura que ficará para a posteridade e, ainda, que a presença dos grandes esportistas mundiais inspiraria muitos a utilizarem o esporte como meio de inclusão social. Os pessimistas bem humorados falavam em medalha de ouro no tiro ao alvo. Os mal-humorados, que o Brasil deveria gastar o dinheiro com educação e saúde e que as obras olímpicas seriam objeto de superfaturamento para os políticos corruptos.

O maior personagem símbolo do primeiro grupo, nesse episódio, é o presidente Lula. Confesso que o otimismo dele me emocionou. O choro e a alegria que se revezaram fizeram-me sentir mais próximo da autoridade máxima da nação. E as palavras de esperança e positivismo me levam a acreditar que um novo país é possível.

Tenho certeza de que muitas bocas torcidas surgiram um pouco antes deste parágrafo e é exatamente sobre essas bocas que eu gostaria de comentar neste artigo. Dentro da minha limitada experiência profissional, nunca conheci alguém que tenha subido na carreira tendo uma visão pessimista de seu mercado, ambiente de trabalho e equipe ou empresa da qual participa. Muitas vezes, vejo pessoas buscando respostas nos males do mundo para justificar as dificuldades delas em crescer ou mesmo se colocar no mercado. O mundo é injusto, as pessoas são injustas, o mercado de trabalho é cruel, o sol é muito quente durante o dia e mais um mar de barreiras num sistema que parece ter sido projetado única e exclusivamente para limitar a possibilidade de se crescer na vida. Algumas pessoas esquecem que as dificuldades estão mais nos olhos de quem vê do que na realidade do mundo.

Otimismo é fundamental para se posicionar no mundo coorporativo, na vida e no planeta. Se você ainda está fazendo cursos, pós-graduações, línguas, e não entende o porquê de ser tão dificil achar um bom emprego, reflita sobre isso! O otimismo contagia, faz bem pra saúde, motiva equipes, nos faz ver caminhos que o pessimismo não deixaria. Enfim, você só tem a ganhar. Invista nisso!

Como primeiro fator causador de sofrimento tem-se a própria realidade mercadológica, a concorrência das demais instituições que já passaram por esta fase e no momento já estão mais organizadas, pelo menos perante o mercado. Aqui o desafio é conquistar clientes, conseguir mostrar-se ao Mercado. Tem-se também outros desafios, que envolvem o custo de manter a estrutura, de conseguir recursos mínimos que permitam a manutenção da empresa nos primeiros dois anos, pelo menos.

Mas além destes e de alguns outros fatores coloco a mente do Gestor-Fundador da instituições. E é aí que temos a grande dor do crescimento. É neste momento que o profissional que criou a empresa, muitas vezes do ‘zero’ tem que mostrar-se suficientemente preparado para crescer, pois não há nada mais difícil para este profissional do que efetuar a passagem de conhecimento, da conquista de profissionais que confie e a estes efetuar a distribuição de atribuições importantes. Ao Gestor-Fundador, que até este momento tinha para si atividades de decisão estratégica e operacional, que passava por agir como gestor comercial, financeiro, técnico, de pós-venda e também executor de atividades técnicas operacional passa a ter que, finalmente, descentralizar decisões e deixar que outros as tomem.

Ao Gestor-Fundador é um momento extremamente difícil descentralizar, pois este tem em mente que, enquanto ele próprio executa as atividades estas serão efetuadas conforme ele deseja, conforme suas diretrizes pessoais e profissionais. Mas não é fácil para repassar responsabilidades, ter na empresa profissionais devidamente preparados em com perfil de gestão e, principalmente, normalmente não há recursos financeiros para isto e muito menos planejamento prévio efetivamente montado e executado.

O que temos então como foco aqui é que, durante a fase de crescimento da empresa, desde sua fundação e até a chegada da mudança do pequeno para o médio porte, tem-se que deve ocorrer com planejamento prévio, com a execução de um Projeto Interno de Crescimento, onde neste estejam contidos todas as ações necessárias para uma transição menos dolorida, onde haja um preparo prévio para o repasse de atribuições com um nível mínimo de segurança. Mas para isto, mais que a existência do Projeto Interno de Crescimento, haja, como em todos os Projetos, a vontade de executá-lo e a atribuição de um responsável que realmente consiga executar este projeto.

Ressalto aqui, que além da existência do Projeto e da determinação do responsável por este, normalmente o próprio Gestor-Fundador da Organização, tem-se que a mentalidade deste profissional seja de Gestor de Projetos, pois se não for a Dor do Crescimento será grande e, invariavelmente, poderá levar a Instituição em questão a manter-se pequena ou a deixar de existir.

Portanto, cresça, sempre pensando que poderá haver dor, mas que seja a menor dor, pensando e executando projetos bem elaborados, para clientes externos, mas principalmente internos.

- Entendimento do que é, e quais os objetivos do Lean Finance.

- Criação de um guia de melhores práticas para gestão financeira exuta.

- Difusão do conhecimento de Lean Finance.

Convido a todos que tiverem interesse nesse tema a entrar em contato, para que possamos juntos uma comunidade voltada ao estudo desta importante ferramenta.

Minha intenção é discutir os princípios do Lean Finance (ou Finança enxuta), de modo a solidificar um conhecimento sobre o esse conceito. De modo geral, de acordo com o seguinte artigo, http://www.scribd.com/doc/6811805/Lean-Finance-VG, os princípios são listados como:

- Manter a simplicidade.

- Relatórios enxutos.

Acredito, porém que há mais em lean finance que o colocado no artigo. Não se trata de realizar apenas relatórios financeiros menores, mas toda a área de finanças de uma empresa necessita estar alinhada com os objetivos da empresa, e não comportar-se como uma área aparte, desconexa da empresa.

É importante termos em mente as diferenças entre lean accounting e lean finance. A primeira refere-se à contabilidade necessária para uma empresa que adota o lean manufacturing, ou seja, como eu passo a contabilizar estoques, fazer os meus relatórios de acordo com a forma de estruturação de meu processo produtivo.

Realmente diferente é a forma em que passo a organizar a área de finanças da minha empresa, independentemente do seu processo produtivo, de acordo com os princípios lean. Este é o lean Finance, que hoje não conta com muitos adeptos, e que este grupo quer estudar.

Isso significa desde menos contas no plano de contas contábil, até a escolha dos melhores métodos de seleção de financiamento. Significa estar alinhado com as necessidades de crescimento, geração de caixa, pagamento de lucros.

O objetivo é que a discussão sobre estes aspectos permitam criar uma lista mais completa de objetivos do lean finance até o final de 2009. Quero chamar todos os interessados a participar das discussões para que criemos uma realmente nova e interessante comunidade.

Para entrar nesta comunidade, acesse:

http://groups.yahoo.com/group/leanfinance

Para participar do grupo, use os links abaixo:
Enviar mensagem: leanfinance@yahoogrupos.com.br
Entrar no grupo: leanfinance-subscribe@yahoogrupos.com.br
Sair do grupo: leanfinance-unsubscribe@yahoogrupos.com.br

A reputação é a pedra de toque do poder. Com a reputação apenas você pode intimidar e vencer; um deslize, entretanto, e você fica vulnerável, e será atacado por todos os lados. Torne a sua reputação inexpugnável. Esteja sempre alerta aos ataques em potencial e frustre-os antes que aconteçam. Enquanto isso aprenda a destruir seus inimigos minando as suas próprias reputações. Depois, afaste-se e deixe a opinião pública acabar com eles.

Sílvio Meira alerta em seu blog diversas vezes para a incapacidade de esquecer do mundo atual. Uma vez escrito, publicado na internet, não há volta, está gravado para sempre, seja em caches do se searches engines como o Google, seja por republicação em outros sites. Se por um lado este é um aspecto muito interessante, por outro traz uma incrível incapacidade de desvio de qualquer deslize, que terão consequências duradouras, indeléveis.

Nos últimos dias, tivemos dois exemplos de como isso pode ser verdade. A Sasha, filha de Xuxa, escreveu uma palavra de forma errada no Twitter. A cantora Vanusa errou o hino nacional. Por anos que se passem, estas duas histórias serão facilmente lembradas, revividas, discutidas. Ainda que Sasha e Vanusa venham a comportar-se de modo a não cometer erros tão graves, dificilmente terão suas vidas ilesas destes acontecimentos. Sasha terá 60 anos, e poderá entrar em um website que trará a palavra mal escrita e diversas reações ao acontecido. Não será surpreendente se, aos 60 anos, Sasha for interpelada por um adolescente lembrando-se do seu erro na própria adolescência.

Por outro lado, a fama e o poder do marketing viral é moda. Todos querem um pedaço de um bolo do dinheiro que isto movimenta, pois é enorme o lucro conseguido ao lançar ao estrelato empresas, pessoas ou produtos. Tráfego em website pode significar milhões de dólares na conta de seus proprietários. Mas dominar esta técnica, para que a fama seja trazida de forma a agregar à imagem que o produto, empresa, ou mesmo pessoa queira dominar é difícil e requer muito trabalho – trabalho em tempo integral.

Considero como trabalho em tempo integral pois a pessoa terá obrigatoriamente de viver aquilo que prega. Com a intimidade cada vez mais revelada em sites sociais, é impensável uma dissociação entre o grande público que vê tudo e a vida real e social de cada um. De certa forma, os tempos atuais revelam estruturas mais complexas para se chegar ao estrelato, porém um número cada vez maior de formas de fazê-lo. E uma dificuldade crescente em se manter no topo.

Como sempre, acho exageradas as palavras do livro quando usa expressões como “aprenda a usar a sua fama para destruir inimigos”. Talvez o maior problema seja ter inimigos… Será necessário? Acredito que não… será possível viver sem construí-los? Talvez não, mas que é um objetivo valioso, creio que é.

Discuta este tópico em gerenciando.com.br, neste link

Lei 1- Não ofusque o brilho do mestre. – discussão

Faça sempre com que as pessoas acima de você se sintam confortavelmente superiores. Querendo agradar ou impressionar, não exagere exibindo seus próprios talentos ou poderá conseguir o contrário – inspirar medo e insegurança. Faça com que seus mestres pareçam mais brilhantes do que são na realidade e você alcançará o ápice do poder.

Lei 2- Não confie demais nos amigos, aprenda a usar a usar os inimigos. – discussão

Cautela com os amigos – eles o trairão mais rapidamente, pois são com mais facilidade levados à inveja. Eles também se tornam mimados e tirânicos. Mas contrate um ex-inimigo e ele lhe será mais fiel do que um amigo, porque tem mais a provar. De fato, você tem mais o que temer por parte dos amigos do que dos inimigos. Se você não tem inimigo, descubra um jeito de tê-los.

Lei 3- Oculte as suas intenções. – discussão

Mantenha as pessoas na dúvida e no escuro, jamais revelando o propósito de seus atos. Não sabendo o que você pretende, não podem preparar uma defesa. Leve-as pelo caminho errado até bem longe, envolva-as em bastante fumaça e, quando elas perceberem as suas intenções, será tarde demais.

Lei 4- Diga sempre menos que o necessário. – discussão

Quando você procura impressionar as pessoas com palavras, quanto mais você diz, mais comum aparenta ser, e menos controle da situação parece ter. Mesmo que você esteja dizendo algo banal, vai parecer original se você o tornar vago, amplo e enigmático. Pessoas poderosas impressionam e intimidam falando pouco. Quanto mais você fala, maior a probabilidade de dizer uma besteira.

Lei 5- Muito depende da reputação, dê a própria vida para defendê-la. - discussão

A reputação e a pedra de toque do poder. Com a reputação apenas você pode intimidar e vencer, um deslize, entretanto, e você fica vulnerável, e será atacado por todos os lados. Torne a sua reputação inexpugnável. Esteja sempre alerta aos ataques em potencial e frustre-os antes que aconteçam. Enquanto isso aprenda a destruir seus inimigos minando as suas próprias reputações. Depois, afaste-se e deixe a opinião pública acabar com eles.

Lei 6- Chame atenção a qualquer preço.

Julga-se tudo pelas aparências; o que não se vê não conta. Não fique perdido no meio da multidão, portanto, ou mergulhado no meio do esquecimento. Destaque-se. Fique visível, a qualquer preço. Atraia as atenções parecendo maior, mais colorido, mais misterioso do que as massas tímidas e amenas.

Lei 7- Faça os outros trabalharem por você, mas sempre fique com o crédito.

Use a sabedoria, o conhecimento o esforço físico dos outros em causa própria. Não só essa ajuda lhe economizará um tempo e uma energia valiosos, como lhe dará uma aura divina de eficiência e rapidez. No final, seus ajudantes serão esquecidos e você será lembrado. Não faça você mesmo o que os outros podem fazer por você.

Lei 8- Faça as pessoas virem até você – use uma isca se for preciso.

Quando você força os outros a agir, é você quem está no controle. É sempre melhor fazer seu adversário vir até você, abandonando seus próprios planos no processo. Seduza-o com a possibilidade de ganhos fabulosos – depois ataque. É você quem dá as cartas.

Lei 9- Vença por suas atitudes não discuta.

Qualquer triunfo momentâneo que você tenha alcançado discutindo é na verdade uma vitória de Pirro: o ressentimento e a má vontade que você desperta são mais fortes e permanentes do que qualquer mudança momentânea de opinião. É muito mais eficaz os outros concordarem com você por suas atitudes, sem dizer uma palavra. Demonstre, não explique.

Lei 10- Contágio: evite o infeliz e azarado.

A miséria alheia pode matar você – estados emocionais são tão contagiosos quanto às doenças. Você pode achar que está ajudando o homem que se afoga, mas só está precipitando o seu próprio desastre. Os infelizes às vezes provocam a própria infelicidade; vão provocar a sua também. Associe-se, ao contrário, aos felizes afortunados.

Lei 11- Aprenda a manter as pessoas dependentes de você.

Para manter a sua independência você deve sempre ser necessário e querido. Quanto mais dependerem de você, mais liberdade você terá. Faça com que as pessoas dependam de você para serem felizes e prósperas, e você não terá nada a temer. Não lhes ensine o bastante a ponto de poderem virar sem você.

Lei 12- Use a honestidade e a generosidade seletivas para desarmar a sua vítima.

Um gesto sincero e honesto encobrirá dezenas de outros desonestos. Até as pessoas mais desconfiadas baixam a guarda diante de atitudes francas e generosas. Uma vez que a sua honestidade seletiva as desarma, você pode engana-las e manipulá-las a vontade. Um presente oportuno – um cavalo de Tróia- será igualmente útil.

Lei 13- Ao pedir ajuda apele para o egoísmo das pessoas.

Se precisar pedir a um aliado, não se preocupe em lembrar a ele a sua assistência e boas ações no passado. Ele encontrará um meio de ignorar você. Em vez disso, revele algo na sua solicitação, ou na sua aliança com ele, que vá beneficiar, e exagere na ênfase. Ele reagirá entusiasmado de vir que pode lucrar alguma coisa com isso.

Lei 14- Banque o amigo, aja como espião.

Conhecer o seu rival é importantíssimo. Use espiões para colher informações preciosas que o colocarão um passo a frente. Melhor ainda: represente você mesmo o papel de espião. Em encontros sociais, aprenda a sondar. Faça as perguntas indiretas para conseguir que a pessoas revelem seus pontos fracos e intenções. Todas as ocasiões são oportunidades para uma ardilosa espionagem.

Lei 15- Aniquile totalmente o inimigo.

Todos os grandes líderes, desde Moisés, sabem que os inimigos perigosos devem ser esmagados totalmente. (Às vezes, eles aprendem isso da maneira mais difícil.) Se restar uma só brasa, por menor que seja, acabará se transformando numa fogueira. Perde-se mais fazendo concessões do que pela total aniquilação; o inimigo se recuperará, e quererá vingança. Esmague-o, física e espiritualmente.

Lei 16- Use a ausência para aumentar o respeito e a honra.

Circulação em excesso faz os preços caírem: quando você é visto e escutado, mais comum vai parecer. Se você já se estabeleceu em um grupo, afastando-se temporariamente se tornará uma figura mais comentada, até mais admirada. Você deve saber quando se afastar. Crie valor com a escassez.

Lei 17- Mantenha os outros em um estado latente de terror: cultive uma atmosfera de imprevisibilidade.

Os homens são criaturas de hábitos com uma necessidade insaciável de ver familiaridade nos atos alheios. A sua previsibilidade lhes dará um senso de controle.Vire a mesa: seja deliberadamente imprevisível. O comportamento que parece incoerente ou absurdo os manterá desorientados, e eles vão ficar exaustos tentando explicar seus movimentos. Levada ao extremo, esta estratégia pode intimidar e aterrorizar.

Lei 18- Não construa fortaleza para se proteger – o isolamento é perigoso.

O mundo é perigoso e os inimigos estão por toda parte – todos precisam se proteger. Uma fortaleza parece muito segura. Mas o isolamento expõe você amais perigo do que os protege deles – você fica isolado de informações valiosas, transformando-se num alvo fácil e evidente. Melhor circular entre as pessoas, descobrir aliados e se misturar. A multidão serve de escudo contra seus inimigos.

Lei 19- Saiba com que está lidando – não ofenda a pessoa errada.

No mundo há muitos tipos diferentes de pessoas, e você não pode esperar que todas reajam da mesma forma às suas estratégias. Engane ou passe a perna em certas pessoas e elas vão passar o resto da vida procurando se vingar de você. São lobos em pele de cordeiro. Cuidado ao escolher suas vítimas e adversários, portanto – jamais ofenda ou engane a pessoa errada.

Lei 20- Não se comprometa com ninguém.

Tolo é quem se apressa a tomar um partido. Não se comprometa com partidos ou causas, só com você mesmo. Mantenha-se independente, você domina os outros – colocando as pessoas uma contra as outras, fazendo com que sigam você.

Lei 21- Faça-se de otário para pegar os otários – pareça mais bobo do que o normal.

Ninguém gosta de se sentir mais idiota do que o outro. O truque, portanto, é fazer com que suas vítimas se sintam espertas, e não só espertas, mas mais espertas que você. Uma vez convencidas disso, elas jamais desconfiarão que você possa ter segundas intenções.

Lei 22- Use a tática da rendição: transforme fraqueza em poder.

Se você é o mais fraco, não lute só por uma questão de honra; é preferível se render. Rendendo-se, você tem tempo para se recuperar, tempo para atormentar e irritar o seu conquistador, tempo para esperar que ele perca o poder. Não lhe dê a satisfação de lutar e derrotar você – renda-se antes. Oferecendo a outra face, você o enraivece e desequilibra. Faça da rendição um instrumento de poder.

Lei 23- Concentre as suas forças.

Preserve sua força e sua energia concentrando-as no seu ponto mais forte. Ganha-se mais descobrindo uma mina rica e cavando mais fundo, do que pulando de uma mina rasa para outra – a profundidade derrota a superficialidade sempre. Ao procurar fontes de poder para promovê-lo, descubra um patrono-chave, a vaca cheia de leite que o alimentará durante mais tempo.

Lei 24- Represente o cortesão perfeito.

O cortesão perfeito prospera num mundo onde tudo gira em torno do poder e da habilidade perfeita. Ele domina a arte de dissimulação; ele adula, cede aos supervisores, e assegura seu poder sobre os outros da forma mais gentil e dissimulada. Aprenda e aplique as leis da corte e não haverá limites para a sua escala na corte.

Lei 25- Recrie-se.

Não aceite os papéis que a sociedade lhe impinge. Recrie-se forjando uma nova identidade, uma que chame atenção e não canse a platéia. Seja senhor da sua própria imagem, em vez de deixar que os outros a definam para você. Incorpore artifícios dramáticos aos gestos e ações públicas – seu poder se fortalecerá e sua personagem parecerá mais do que a realidade.

Lei 26- mantenha as mãos limpas.

Você deve parecer um modelo de civilidade e eficiência; suas mãos não se sujam com erros e atos desagradáveis. Mantenha essa aparência impecável fazendo os outros de joguete e bode expiatório para disfarçar a sua participação.

Lei 27- Jogue com a necessidade que as pessoas têm de acreditar em alguma coisa para criar um séqüito de devoto.

As pessoas têm um desejo enorme de acreditar em algumas coisas. Torne-se o foco desse desejo oferecendo a elas uma causa, uma nova fé para seguir. Use palavras vazias de sentido, mas cheias de promessas; enfatize o entusiasmo de preferência à racionalidade e à clareza de raciocínio. Dê aos seus novos discípulos rituais a serem cumpridos, peça-lhes que se sacrifiquem por você. Na ausência de uma religião organizada e de grandes causas, o seu novo sistema de crença lhe dará um imensurável poder.

Lei 28- Seja ousado.

Inseguro quanto ao que quer fazer, não tente. Suas dúvidas e hesitações contaminarão os seus atos. A timidez é perigosa: melhor agir com coragem. Qualquer erro cometido com ousadia é facilmente corrigido com mais ousadia. Todos admiram o corajoso; ninguém louva o tímido.

Lei 29- Planeje até o fim.

O desfecho é tudo. Planeje até o fim, considerando todas as possíveis conseqüências, obstáculos e reveses que possa anular o seu esforço e deixar que os outros fiquem com os louros. Planejando tudo até o fim, você não será apanhado de surpresa e saberá quando parar. Guie gentilmente a sorte e ajude a determinar o futuro passando com antecedência.

Lei 30- faça as suas conquistas parecerem fáceis.

Seus atos devem parecer naturais e fáceis. Toda técnica e esforço necessário para sua execução, e também os truques, devem estar dissimulados. Quando você age, age sem se esforçar, como se fosse capaz de muito mais. Não caia na tentação de revelar o trabalho que você teve – isso só despertará dúvida. Não ensine a ninguém os seus truques ou eles serão usados contra você.

Lei 31- Controle as opções: quem dá as cartas é você.

As melhores trapaças são as que parecem deixar ao outro uma opção: suas vítimas acham que estão no controle, mas na verdade são suas marionetes. Dê as pessoas opções que sempre resultem favoráveis a você. Force-as a escolher entre o menor de dois males, ambos atendem ao seu propósito. Coloque-as num dilema; não terão escapatória.

Lei 32- Desperte a fantasia das pessoas.

Em geral evite-se a verdade porque ela é feia e desagradável. Não apele para o que é verdadeiro ou real se não estiver preparado para enfrentar a raiva que vem com o desencanto. A vida é tão dura e angustiante que as pessoas capazes de criar romances ou invocar fantasias são como oásis no meio do deserto: todos correm até lá. Há um enorme poder em despertar a fantasia das massas.

Lei 33- Descubra o ponto fraco de cada um.

Todo mundo tem um ponto fraco, uma brecha no muro do castelo. Essa fraqueza em geral é uma coisa insegura, uma emoção ou necessidade incontrolável; pode também ser um pequeno prazer secreto. Seja como for, uma vez encontrado esse ponto nevrálgico, é ali que você deve apertar.

Lei 34- Seja Aristocrático ao seu próprio modo; aja como rei para ser tratado como tal;

A maneira como você se comporta em geral determina como você é tratado: ao longo prazo, aparentando ser vulgar ou comum, você fará com que as pessoas o desrespeitam. Pois um rei respeita a si próprio e inspira nos outros o mesmo sentimento. Agindo com realeza e confiança nos seus poderes, você se mostra destinado a usar uma coroa.

Lei 35- Domine a arte de saber o tempo certo.

Jamais demonstre estar com pressa – a pressa trai a falta de controle de si mesmo, e do tempo. Mostre-se sempre paciente, como se soubesse que tudo acabará chegando até você. Torne-se um detetive do momento certo; fareje o espírito dos tempos, as tendências que o levarão ao poder. Aprenda a esperar quando não é hora, e atacar ferozmente quando for propício.

Lei 36- Despreze o que não puder ter: ignorar é a melhor vingança.

Reconhecendo um problema banal, você lhe dá existência e credibilidade. Quanto mais atenção você der a um inimigo, mais forte você o torna; e um pequeno erro se torna pior e mais visível se você tentar conserta-lo. Às vezes, é melhor deixar as coisas como estão. Se existe algo que você quer, mas não pode ter, mostre desprezo. Quanto menos interesse você revelar, mais superior você parece.

Lei 37- Crie espetáculos atraentes.

Imagens surpreendentes e grandes gestos simbólicos criam uma aura de poder – todos reagem a eles. Encenem espetáculos para os que o cercam, repletos de elementos visuais interessantes e símbolos radiantes que realcem a sua presença. Deslumbrados com as aparências, ninguém notará o que você realmente está fazendo.

Lei 38- Pense como quiser, mas comporte como os outros.

Se você alardear que é contrário às tendências da época, ostentando suas idéias pouco convencionais e modos não ortodoxos, as pessoas vão achar que você está apenas querendo chamar atenção e se julga superior. Acharão um jeito de punir você por fazê-las se sentirem inferiores. É muito mais seguro juntar-se a elas e desenvolver um toque comum. Compartilhe a sua originalidade só com os amigos tolerantes e com aqueles que certamente apreciarão a sua singularidade.

Lei 39- Agite as águas para atrair os peixes.

Raiva e reações emocionais são contraproducentes do ponto de vista estratégico. Você precisa se manter sempre calmo e objetivo. Mas, se conseguir irritar o inimigo sem perder a calma, você ganha uma inegável vantagem. Desequilibre o inimigo: descubra uma brecha na sua vaidade para confundi-lo e é você quem fica no comando.

Lei 40- Despreze o que vier de graça.

O que é oferecido de graça é perigoso – em geral é um ardil ou tem uma obrigação oculta. Se tem valor, vale a pena pagar. Pagando, você se livra de problemas de gratidão e culpa. Também é prudente pagar o valor integral – com a excelência não se economiza. Seja pródigo com seu dinheiro e o mantenha circulando, pois a generosidade é um sinal e um imã para o poder.

Lei 41- Evite seguir as pegadas de um grande homem.

O que acontece primeiro sempre parece melhor e mais original do que o que vem depois. Se você substituir um grande homem ou tiver um pai famoso, terá de fazer o dobro do que eles fizeram para brilhar mais do que eles. Não fique perdido na sombra deles, ou preso a um passado que não foi obra sua: estabeleça seu próprio nome e identidade mudando de curso. Mate o pai dominador, menospreze o seu legado e conquiste o poder com sua própria luz.

Lei 42- Ataque o pastor e as ovelhas se dispersam.

A origem dos problemas pode estar em um único individuo forte – o agitador, o subalterno arrogante, o envenenador da boa vontade. Se você der espaço para estas pessoas agirem, outros sucumbirão a sua influência. Não espere os problemas que eles causam se multiplicarem, não tente negociar com eles – eles são irredimíveis. Neutralize a sua influência isolando-os ou banindo-os. Ataque à origem dos problemas e as ovelhas se dispersarão.

Lei 43- Conquiste corações e mentes.

A coerção provoca reações que acabam funcionando contra você. É preciso atrair as pessoas para que queiram vir até você. A pessoa seduzida torna-se um fiel peão. Seduzem-se os outros atuando individualmente em suas psicologias e ponto fracos. Amacie os resistentes atuando em suas emoções, jogando com aquilo de que ele gosta muito ou teme. Ignore o coração e as mentes dos outros e eles o odiarão.

Lei 44- Desarme e enfureça com o efeito espelho.

O espelho reflete a realidade, mas também é a ferramenta perfeita para a ilusão. Quando você espelha os seus inimigos, agindo exatamente como eles agem, eles não entendem a sua estratégia. O Efeito Espelho os ridiculariza e humilha, fazendo com que reajam exageradamente. Colocando um espelho diante das suas psiques, você os seduz com a ilusão de que compartilha os seus valores; ao espelhar as suas ações, você lhes dá uma lição. Raros são os que resistem ao poder do Efeito Espelho.

Lei 45- Pregue a necessidade de mudança, mas não mude muita coisa ao mesmo tempo.

Teoricamente, todos sabem que é preciso mudar, mas na prática as pessoas são criaturas de hábitos. Muita inovação é traumático, e conduz à rebeldia. Se você é novo numa posição de poder, ou alguém de fora tentando construir a sua base de poder, mostre explicitamente que respeita a maneira antiga de fazer as coisas. Se a mudança é necessária, faça a parecer um a suave melhoria do passado.

Lei 46- Não pareça perfeito demais.

Parecer melhor do que os outros é sempre perigoso, mas o que é perigosíssimo é parecer não ter falhas ou fraquezas. A inveja cria inimigos silenciosos. É sinal de astúcia exibir ocasionalmente alguns defeitos, e admitir vícios inofensivos, para desviar a inveja e parece mais humano e acessível. Só os deuses e os mortos podem parecer perfeitos impunemente.

Lei 47- Não ultrapasse a meta estabelecida; na vitória, aprenda a parar.

O momento da vitória é quase sempre o mais perigoso. No calor da vitória, a arrogância e o excesso de confiança podem fazer você avançar além da sua meta e, ao ir longe demais, você conquista mais inimigos do que derrota. Não deixe o sucesso lhe subir a cabeça. Nada substitui a estratégia e o planejamento cuidadoso. Fixe a meta, e ao alcançá-la, pare.

Lei 48- Evite ter uma forma definida.

Ao assumir uma forma, ao ter um pano visível, você se expõe ao ataque. Em vez de assumir uma forma que o seu inimigo possa agarrar, mantenha-se maleável e em movimento. Aceite o fato de que nada é certo e nenhuma lei é fixa. A melhor maneira de se proteger é ser tão fluido e amorfo como a água, não aposte na estabilidade ou na ordem permanente. Tudo muda.

Imagine um projeto qualquer com dois riscos:

Risco A: 50% de chance de ocorrer, impacto de 100.
Risco B: 40% de chance de ocorrer, impacto de 130.

Se formos analisar em termos de impacto esperado e chance, teremos a seguinte distribuição:

Ao formarmos nossa reserva de contigência, usaríamos o cálculo que encontra-se em qualquer livro-texto de riscos, que é somar a multiplicação do impacto pela probabilidade:

130*0,4 + 100*0,5 = 102

Ou seja: Estaríamos cubrindo os seguintes eventos:

Trocando em miúdos, em 60% dos casos, nossa reserva de contigência pagaria os custos dos riscos esperados; Se quisermos aumentar nossa confiança para 80%, devemos ter uma reserva de 130; Para 100%, temos que ter a reserva de 230. Imaginem agora que identificamos e registramos um 3º risco:

Risco A: 50% de chance de ocorrer, impacto de 100.
Risco B: 40% de chance de ocorrer, impacto de 130.
Risco C: 10% de chance de ocorrer, impacto de 1000.

Fazendo a mesma tabela, segundo a análise combinatória das probabilidades:

Na mesma conta-padrão:

130*0,4+100*0,5+1000*0,1 = 202

Ou seja, com uma reserva de 202, estaríamos cobrindo 72% dos nossos projetos. Se quisermos saltar para 90%, teríamos que ter uma reserva de 230. Para 100% de certeza, somente tendo uma reserva de 1230. Por isso, quando se falar em reserva de contigência, é obrigatório que exista uma probabilidade associada, pois quantos % dos projetos terão seus riscos cobertos pela reserva de contigência é uma decisão da empresa. Via de regra, como gerente do projeto, eu pediria uma reserva de 230 (garante 100% desde que C não ocorra!), garantindo cobetura em 90% dos casos, ou de 130 – que garantiria 72% dos projetos (80% das vezes que o risco C não ocorrer), se a empresa realmente pressionar por diminuição dos custos. Ficaria inclusive ABAIXO da reserva do cálculo-padrão.

Eu como gerente, adicionalmente, frisaria em todas as reuniões que eu pudesse escrever: Minha reserva de contigência NÃO COBRE o efeito do risco C. Se o risco acontecer, e que não depende de mim, o projeto estourará o budget. Vou tentar apoio do cliente (transferência do risco) dizendo que este risco eu como empresa não posso assumir (durante a fase de negociação), que se esse risco ocorrer eu terei um custo extra, que ele arcará (via extra-escopo?).

A quantidade de ações possíveis decorrente de uma análise um pouco melhorada de riscos é muito grande. Acredito que valha a pena o estudo um pouco mais detalhado da gestão de risco por profissionais de gerenciamento de projetos, que simplesmente adotam as práticas descritas nos livros sem se perguntar qual a razão para o comportamento.

Quando tentamos entender e direcionar uma organização – seja um empresa com fins lucrativos, ONGs ou o próprio governo, seremos mais efetivos se tivermos um plano traçado, metas e objetivos claros e compartilhados entre todos os colaboradores. Podemos chamar de cultura organizacional, de valores da empresa, mas é a visão conjunta de todos os envolvidos que faz com que os objetivos coletivos sejam alcançados.

Muitos administradores estudaram e ainda estudam a melhor forma de direcionarmos as ações de uma empresa de forma coerente. A mais conhecida e adotada, inicia seu processo pela declaração formal de missão e visão da empresa. 

Sem uma estratégia coerente, sem um objetivo, cada empresa agiria como uma pessoa que toma um ônibus aleatório, mas espera ser deixado em um local específico – vez por outra, por sorte, pode acabar acertando, mas não é um meio confiável.

Organizar estas informações em algo tangível, que realmente guie as ações da empresa, tanto no curto quanto no longo prazo é o planejamento estratégico. E para conseguir um planejamento eficiente, os administradores criaram uma série de ferramentas que são acessíveis a qualquer empresa que entenda esta necessidade. 

A literatura sobre planejamento estratégico na internet é farta.Existe, entre outras tantas iniciativas que tratam deste assunto, até um formato padrão de divulgação de visão, missão, valores. Este formato chama-se Strategy Markup Language (StratML), eu um pouco dele pode ser conhecido na página http://xml.gov/stratml/index.htm.

Para planejar de forma estratégica, é preciso antes definir claramente quais os objetivos da empresa. O mesmo também é válido para o planejamento pessoal, embora este não ganhe tanto com a formalização dos objetivos. Se estamos em uma comunidade qualquer, seja ela empresa, ong ou grupo de amigos. Como cada pessoa pode ter uma visão diferente de cada assunto, faz sentido começar pela discussão dos objetivos comuns.

Mas considerando objetivos… estes devem ser alcançáveis, mensuráveis para ser classificados como tal. E como poderíamos começar uma análise pelos objetivos? De fato, não começamos. Começamos antes, definindo o que queremos ser.

Chamaremos o que queremos ser de missão da organização. Normann defende, de forma correta, que a missão é o objetivo final a ser alcançado, que pode ser colocada de forma atemporal. É a grande razão da existência da empresa, e que poderá ser atingida ou não. Por isso, “Ajudar a eliminar a desigualdade mundial” pode ser uma missão. 

Visão, por outro lado, é baseado em uma expectativa de tempo. Visão então pode ser “Ser a referência em soluções criativas para redução da desigualdade nos estados de RS e SC.” É algo que implica uma distância temporal do estado atual ao estado que a empresa vislumbra no futuro. A diferença entre a visão e missão é clara.

E o que adianta então declararmos ambas visão e missão de uma empresa, colocando-a em diversos materiais impressos e distribuída a nossos colaboradores? Ainda há algo mais palpável, mais perto de um código de conduta ou de ética, de que deve ser amplamente divulgado e reconhecido.

Eis que entram os valores da empresa. Estes sim devem ser reconhecidos como verdadeiros por todos os seus colaboradores. Se a visão e missão espelham as vontades da empresa, os valores espelham a forma de apresentação da mesma. Claro, visão, missão e valores devem ser equilibrados entre si. Ter como missão eliminar a desigualdade mundial, e ter como valores a busca do lucro acima de tudo não faz sentido.

O que deve ser levado em conta, aqui, é que os valores devem ser vividos pela organização. Os valores colocados no papel, devem estar misturados de tal forma na empresa, que devemos entendê-los como cultura organizacional. Somente deste modo toda a teoria e formalização começam a sair do papel e tornar-se algo prático, modificando o comportamento das empresas.

Por fim, desdobram-se os objetivos. Objetivos podem ser pensados como os resultados de curto prazo esperados, para que a visão de longo prazo seja alcançada. Devem ser quantificáveis, bem definidos. E principalmente, devem estar em equilíbrio com a missão, visão e valores da empresa.

Guilherme Silva, PMP
Referência Bibliográfica

Bloom, Benjamin S; Taxonomy of Educational Objectives (1956). Published by Allyn and Bacon, Boston, MA. Copyright (c) 1984 by Pearson Education.

Institute,Balanced Scorecard; Balanced Scorecard Basics in http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx

Normann, Richard; Reframing Business When the Map Changes the Landscape

Nunes ,Iran Barros ; Laboratório de Planejamento Estratégico e Formulação de Estratégia

Porter, M.E. (1980); Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.

Concordo com o Peter Mello ( http://www.x25.com.br/peter ). Ele sabe, já declarei isto aqui diversas vezes, que o conceito de projeto verde que ele uma vez apresentou caiu como uma luva em minhas crenças profissionais. Sem querer detupar o conceito, mas refazendo uma própria interpretação pela simples incapacidade de procurar em e-mails anteriores quais foram as suas exatas palavras, deixou como conceito que ser grande parte do “conceito verde” é chegar ao mesmo resultado consumindo menos recursos. Genial.

Mas, aqui começam as minhas dúvidas e inovações – ser uma empresa socialmente responsável significa cumprir com eficiência a sua função social. Não acredito que seja por acaso que declaramos a função social no contrato social no contrato social. A legislação poderia exigir as “atividades econômicas”, o que seria um excelente sinônimo. Este é o seu objetivo, sua meta e sua forma de gerar ganhos econômicos. Mas mais do que isso, esta é a forma que ela contribuirá para a sociedade.

Peço que se despreendam do preconceito para ouvir uma idéia diferente, que sei que é radical demais, e provavelmente não pode nem deve ser usado na sua totalidade na prática, mas que pode valer para contrabalencear pensamentos extremistas na relação inversa.

Quando uma grande siderúrgica ou uma grande petrolífera emprega seus recursos para a construção de escolas – nada mais louvável que esta atitude, tenho certeza – a não ser que a própria empresa entenda esta atitude como investimento em formação de mão de obra futura, com retorno calculado, com uma lógica de reaver este recurso como em qualquer investimento padrão, é um desvio de sua função social. E por isso não é socialmente responsável.

Qual a lógica que pode sustentar tal afirmação?

Pois bem, imaginemos o Brasil como um país em competição com todos os demais. Imaginem que os investimentos podem ser realizados no Brasil ou fora dele. Até aqui é uma suposição que entendo real. Agora imaginem os valores do aço vendidos por duas empresas: Uma que apenas investe no que é a melhor relação econômica e outra que emprega seus recursos corretamente, mas que realiza diversas ações PRO BONO.

Considerando que as margens de lucro permanecerão dentro de um padrão mundial com pouca variação, já que é uma empresa listada em bolsa, a empresa que realiza investimentos sem retornos financeiros venderá o aço a um preço maior, no mínimo um percentual para que os custos deste investimento sejam rateados.

Do ponto de vista macroecômico, não é obvio o resultado. O aumento do preço do aço aumenta os custos de todos os investimentos que consomem aço, e que tornam o Brasil um país menos competitivo.E que reduz a venda de aço, pois uma menor quantidade de aço será negociada, o que gera até um impacto de redução dos impostos recolhidos.

Não é cientificamente correto supor pela simples vontade de provar um ponto “para o lado dos oprimidos” qual dos efeitos é mais importante – o aumento dos custos de investimento de todos os investimentos no país mais a queda de arrecadação de impostos ou o real retorno do investimento PRO BONO. Provavelmente ainda assim vale a pena fazer este investimentos, mas são mais variáveis que temos que considerar, e provar na prática.

O que eu quero dizer, ao longo desta idéia super radical é que destinamos a função social de realizar investimentos em educação – entre outros – ao Estado. O Estado deve realizar eficientemente esta função. Aliás, pelo ganho de escala, ele deveria ser por demais eficiente em suas ações, visto que está preocupado em resolver este problema no nível nacional, podendo usufruir das vantagens da gestão de programas e portfólios (externalidades positivas), ao invés de projetos individuais.

Supor que é obrigação das empresas privadas melhorar a vida dos que a circundam é, numa outra linha de pensamento, criar impostos “não obrigatórios” aos quais os gestores das empresas sentem-se comprometidos. Pode ser encarado como uma outra forma de aumento da carga tributária, que pode diminuir a competitividade de diversas empresas, como o fisco o faz.

Para que o entendimento não seja puramente monetário, vou citar um caso que não sei se é verídico, mas estes são os números que escutei: Uma das empresas de distribuição de água, aqui do RS, tinha uma eficiência operacional de absurdos 50%. Ou seja, metade da água tratada pela empresa é desviada entre roubos, vazamentos e desperdícios.

Vou deixar o lado do roubo por um tempo, fingindo que ele seja de 25% – não tenho esta informação, estou “chutando”. Mesmo assim são 25% da produção de água daquela empresa que vão literalmente pelo ralo.

Se esta empresa consegue, com sua estutura de custos e lógica de distribuição, atingir digamos 80% da população, ela conseguiria chegar muito mais próximo da meta de 100% da população com água tratada. Ao analisar a situação à luz do que eu escrevi, é imensamente mais importante que esta empresa aumente a sua eficiência operacional, que pare com os vazamentos, do que plante árvores ou participe de campanhas para a redução de mortalidade do trânsito, por exemplo.

Claro que ela pode e deve fazer campanhas públicas relacionadas com o tema “uso racional da água”. Mas nada pode ser mais demagogo que uma empresa que joga fora metade da sua produção falar sobre o uso racional do seu produto. Crianças reais morrem todos os dias em função da ineficiência desta empresa.

Neste caso, acredito que sejam claras as razões para a sustentabilidade estar ligada à eficiência operacional. Mas temos que ser eficientes com o uso de qualquer recurso, inclusive citei o tempo como um dos primordiais. Pense em distribuição de Tamiflu, pense em auxílios pós desastres. Nestes casos, a dependência de agilidade é clara, mas também o é, pelo menos para mim, qualquer obra ligada à infraestrutura…

O dinheiro, a eficiência econômica, é algo que permeia todo o conceito pois serve de ferramenta que torna possível o entendimento do conceito e a generalização para todas as empresas, sejam elas de qualquer setor da economia. E mais, qualquer empresa e qualquer pessoa está reagindo a mudanças de preços e variações financeiras, o que torna este tipo de estudo eficaz.

Eu passo longe de ser um porco capitalista que não liga para as pessoas, como o texto pode dar a entender, mas vejo no aumento de efiência a resposta para gerarmos bens e serviços de modo a possibilitar o consumo da grande massa de qualquer país, principalmente os nossos países subdesenvolvidos. Ou seja, é preciso que todos consigam produzir mais (eficiencia operacional) do que o agregado do consumo, com eficiência distribuicional e outras…

Nenhuma ação da empresa pode ser analisada de forma isolada, defendo a visão holística da empresa. Por vezes, uma empresa busca apenas madeira certificada por outro aspecto que comentei em outro email envaido ontem: sinalização. Ao fazer isto, ela sinaliza para os seus consumidores (voltamos à assimetria de informações, tudo é ligado) que é uma empresa responsável, e espera que os con’sumidores paguem mais por seus produtos ao conhecer esta informação. É uma forma de diferenciação para tentar entrar em um mercado com menos competidores.

Mas sim, creio que é importante usar madeira certificada. Tanto que eu pago pelo valor mais alto de empresas de móveis certificados da minha casa e do meu escritório, porque sei que isto é importante.

Mais importante ainda é que as empresas cumpram a legislação. E que o Estado tenha poderes de fazer as empresas cumprí-la. O Estado é responsável pelas regras de concorrência entre as empresas, e empresas que não estão sujeitas a esta regulação normalmente obtém vantagens desproporcionais que acabam por destruir qualquer sustentabilidade das empresas que seguem as regras do jogo, num efeito totalmente daninho.

Neste sentido, pode ser encarado como gravíssimo (ao menos para a teoria que expus) o ato de fraudar ao fisco. Quando pensamos que cada empresa deve cumprir a sua função social “e só”, é porque ela está contribuindo indiretamente ao todo via pagamento de impostos, que devem ser direcionado nos pontos em que não existam razão ou permissão para que uma empresa explore comercialmente, como a segurança dos cidadãos (conjunta, e não privada), como as regras regulatórias do diversos mercados, e ainda nas conhecidas falhas do capitalismo (única fonte de recursos, mercados de grande ganho de escala, etc.).

Esta é uma das facetas que enxergo, que provavelmente dou mais peso que a maioria das pessoas, mas que não é a única visão que tenho. Como disse, isto é um equilíbrio entre diversos fatores que nunca podem ser analisados individualmente.

Como tudo na vida há um balanço, um ponto de equilíbrio. Há os que defendem mais estado, há os que defendem menos. A única posição que defendo é que, ambos Estado e empresas devem ser eficientes em suas atividades principais, em suas tarefas. Por isso vejo gerentes – de projetos ou funcionais – altamente envolvidos com o conceito de sustentabilidade.Como podemos ser responsáveis com o planeta (meu filho de 2 anos adora esse jargão, por causa do Wall-E) se não somos eficientes em extrair o máximo de resultados dos recursos que consumimos, incluindo o precioso tempo?

O objetivo do curso é apresentar todos os conhecimentos e todas as práticas descritas no PMBoK (Project Management Body of Knowledge), e detalhar os seus processos, suas respectivas entradas, técnicas e saídas.

O curso é composto de mais de 450 slides, com áudio, contendo explicações detalhadas de cada tópico. São mais de 7 horas de conteúdo de eLEARNING (equivalente a um curso presencial de 40 horas), 100% aderente ao PMBOK. A primeira aula desse curso é GRÁTIS!

Além disso, existe um curso GRÁTIS de Escritório de Projetos (para você conhecer a ferramenta de Ensino à Distância).

Visite: http://www.managerbrazil.com.br

Este problema é conhecido em economia como problema do agente-principal.  Agente é quem realmente realiza o trabalho, e o principal é quem tem interesse  na realização deste trabalho. Exemplo mais clássico é a relação médico-paciente.  Quem realiza o trabalho, o especialista, é o médico. O paciente, apresenta o problema ao médico e efetua pagamentos. Mas no íntimo, cada paciente não sabe o  real empenho do médico em tratar a doença. Se o médico adota uma postura de  “passar o primeiro remédio” ou se ele vai a fundo pesquisar a doença, entender
as causas, buscar O MELHOR remédio… é algo que o paciente nunca saberá.

Este contexto é gerado por uma assimetria de informações. O médico sabe se  está se esforçando ou se está relaxando, mas o paciente não.

Em virtude deste estudo, com embasamento matemático e científico, ele concluiu que diversas vezes é de interesse do empregador pagar mais que a média  do mercado. Chamou isto de salários de eficiência. Maiores detalhes sobre  salários de eficiência podem ser encontrados aqui:
http://en.wikipedia.org/wiki/Efficiency_wages . É hipócrita acreditar que não há  contestações à esta teoria. Numa busca rápida na internet, já achei este link http://precodosistema.blogspot.com/2009/06/os-problemas-do-modelo-dos-salarios-de.html que, com bons argumentos, contesta esta visão.

As conclusões da teoria são mais ou menos estas:

- Como o empregador não sabe se o empregao está se esforçando ou não, pode valer a pena pagar mais para que o risco de demissão seja mais pesada (a perda é  maior para o empregado).
- Sendo o salário “bom”, o risco de turn over alto da empresa é menor, o  que diminiu seus custos de treinamento.
- O problema da seleção adversa (explico melhor logo após a lista)
- Um moral mais alto da equipe pode trazer um melhor rendimento (Teoria de  Akerlof: http://en.wikipedia.org/wiki/George_Akerlof)
- Teoria da alimentação (para salário muito baixos, uma melhora na alimentação proporcionada pela maior renda pode aumentar a produtividade)
- Fazer dos salários do topo da pirâmide altos significa um prêmio para os  que se esforçaram, criando uma competição saudável para a empresa.

A mais interessante das abordagens é o problema da seleção adversa. Seleção  adversa é muito estudada no ramo de seguros, onde justamente os fraudadores e as pessoas de maior risco são as pessoas com maior propensão a segurar seus bens.  Mas ela também se aplica na relação agente-principal (empregador-empregado).

Imaginem que eu coloco uma vaga com um salário de 1 unidade monetária qualquer.  As pessoas que se canditariam a esta vaga são parte de um grupo tal que vê uma  melhora em suas condições ao se empregar com este salário. Provavelmente neste grupo encontram-se todos os que já foram dispensados dos cargos anteriores ou que nunca conseguiram subir na organização. Mas se eu ofereço uma vaga com 10
unidades monetárias de salário, todo o grupo que se candidatou à vaga inicialmente estará lá, mas também estarão os bons candidatos. A empresa ainda terá que selecionar adequadamente, mas pelo menos possui candidatos que podem realizar o trabalho.

Em economia também se estuda (o livro do Mankiw explica muito bem) que o único afetado com o salário mínimo é o trabalhor de baixo valor agregado. Mas que ao invés de melhorar as condições dos trabalhadores, aumentam os custos mínimos do emprego por parte do empregador, fazendo com que o mesmo deixe de contratar um funcionário para executar a função. Ou seja, uma lei de salários mínimos aumentaria o desemprego, e não aumenta o salário real dos empregados de empresas privadas (e pessoas físicas empregadoras). Também é polêmica a leitura
e existem contestações.

Isto tudo posto, queria ressaltar que o assunto “salários” é delicado, é complexo, tem bastante estudo por trás do comportamento das empresas e dos empregados. Acho, pessoalmente, um verdadeiro absurdo quando uma pessoa declara a um grupo de 5000 pessoas que “as empresas só querem pagar pouco”, “a intenção é denegrir o empregado”, “estamos perdendo o respeito porque não nos  valorizamos” e coisas do gênero, a maior parte em português precário.

A falta de estudo e a super-valorização do conhecimento “do trecho” pode  levar a enganos muito claros. Mesmo tecnicamente falando, já vi muitas situações que eu – com meu conhecido de engenharia adquirido em sala de aula – resolvi  problemas que os técnicos “experientes” apontavam para soluções que só iriam piorar a situação. Isso foi porque fiquei pouco tempo valorizando o conhecimento
técnico, resolvi deixar de lado a engenharia pura e me dedicar a aprender gestão três anos após formado. Por uma questão de perfil pessoal, e não por entender que um conhecimento é melhor ou pior que outro. Mas as experiências técnicas me tornaram mais completo depois de ter passado por uma experiência real, com as  pressões e condições de contorno da vida real. Agora me dedico à experiências de
gestão, onde já atuo há alguns anos.

Defendo sempre – já disse isso milhões de vezes nesta lista – um equilíbrio entre estudo e experiência. Estudos e experiências contínuas!
Estudar, especialmente os assuntos ligados ao comportamento humano, ampliam a sua capacidade de entender o ambiente em que se está inserido. Estudar assuntos técnicos o torna um especialista cada vez mais confiável e conhecedor das causas dos fenômenos, e não um apertador de parafusos ou tocador de boiadas.

A experiência é insubstituível. A postura, a coerência, os valores são primordiais. Como também o é saber se vender – retornando à questão da
assimetria de informações. Você tem que saber expor suas capacidades, seus conhecimentos, senão nunca percebido pelos empregadores como alguém  insubstituível.

Quem quiser aprender mais sobre a economia dos recursos humanos, segue a  bibliografia da cadeira da UFRGS sobre este assunto:

BARON, James N. e KREPS, David M.(2000). Strategic Human Resources: Framework for General Managers. www.wiley.com/college
BORJAS, George. (1996). Labor Economics. New York, McGraw-Hill. http://www.mhhe.com/economics/borjas/links.mhtml
EHREMBERG, R.G. e SMITH, R.S. (2000). Moderna Economia do Trabalho: Teoria e Política Pública. Rio de Janeiro, MAKRON. www.awl.com/ehrenberg_smith
LAZEAR,E.(1998).Personnel Economics for Managers. Wiley & Sons – www.wiley.com/college
LAZEAR, E. (1998). Personnel Economics. MIT Press.
McKENZIE, R, e LEE, D.R. (1998). Managing Through Incentives. Oxford University Press.
MILGROM, P. e ROBERTS, J. (1992). Economics, Organization and Management. Pretince Hall.

Quando você procura impressionar as pessoas com palavras, quanto mais você diz, mais comum aparenta ser, e menos controle da situação aparenta ter. Mesmo que você esteja dizendo algo banal, vai parecer original se você o tornar vago, amplo e enigmático. Pessoas poderosas impressionam e intimidam falando pouco. Quanto mais você fala, maior a proabilidade de dizer uma besteira.

Pessoalmente acho esta “lei” uma das mais difíceis de aplicar. Acredito que temos todos carências, que, para suprir nossos próprios desejos de amizade, acabamos tentando convencer a todos que queremos sua amizades. E por isso, nos abrimos, mostramos nosso lado frágil de modo a tornarmos mais desejados e queridos.

Não acredito que façamos algo de forma intencional, mas sempre acabamos por querer agradar demais os nossos colegas, chefes, clientes. Muitas vezes queremos dá-los o que não precisam, ou o que usarão contra nós no futuro: Informações valiosas.

Não ser por demasiado aberto, ser reservado, conserva uma aura interessante. Não ser previsível via-de-regra torna-nos mais interessantes e atraentes. Este clima de suspense, de incerteza, muitas vezes mais valorizado que o mar de informações e sinceridades que desejamos despejar em nossos interlocutores.

A real virtude está em usar tudo isso quando for favorável. Saber mudar o comportamento, ser quieto quando necessário, ser expansivo e atraente quando favorável, ser sincero quando preciso… Saber quando alternar entre estes comportamentos é algo que realmente pode melhorar a nossa vida.

O índice registrou alta de 0,37% no trimestre encerrado em abril ante o terminado em março. O resultado da média móvel de abril mostra uma desaceleração em relação aos resultados apurados em março (1,01%) e em fevereiro (1,02%). A tendência de expansão ainda existe, mas o ritmo aponta para uma estabilidade. Na comparação de abril deste ano com igual mês do ano passado, as vendas aumentaram 6,9%. Entretanto, houve queda de 0,2% em abril ante março com ajuste sazonal.

Com o resultado até o quarto mês de 2009, as vendas do varejo acumulam alta de 4,5% no ano e de 7,1% nos últimos 12 meses. Dos oito grupos de atividades do comércio varejista pesquisados pelo IBGE, apenas dois registraram expansão em abril ante março: hipermercados, supermercados, produtos alimentícios, bebidas e fumo (0,8%) e equipamentos e material para escritório, informática e comunicação (8,9%).

A oferta ainda escassa de crédito e o efeito retardado da redução do IPI sobre o consumo de eletrodomésticos e materiais de construção contribuíram para o resultado, apontaram economistas. Para os próximos meses, as perspectivas são de recuperação das vendas na comparação mensal, mas insuficiente para reverter a tendência de desaceleração do indicador no acumulado de 12 meses. Para o ano, as previsões são de expansão de 3% a 4% no volume de vendas, ante crescimento de 9,1% no ano passado e de 7% no acumulado de 12 meses até abril.

A atividade de hiper e supermercados elevou as vendas em 14,1% em abril ante igual mês do ano passado, no melhor resultado mensal em três anos, puxado pelas vendas da Páscoa. Como a comemoração este ano ocorreu em abril, ao contrário de 2008, quando foi em março, o efeito calendário foi determinante para o desempenho desse segmento, que definiu o resultado total do varejo no mês. Ante março, houve alta de 0,8%.

Em abril, as vendas de eletrodomésticos ainda não mostraram efeitos da redução do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) nos produtos de linha branca. Ainda sem esse estímulo, esse segmento registrou queda nas vendas em relação a março e ante abril de 2009.

Segundo o IBGE, esse segmento está mostrando resultados negativos nos últimos meses por causa da redução da oferta e prazos de crédito, insegurança dos consumidores e, ainda, “uma demanda mais satisfeita” por esses produtos após um forte crescimento ocorrido nos últimos cinco anos. De acordo com o IBGE, do início de 2004 até o final do ano passado, as vendas de móveis e eletrodomésticos tiveram uma alta acumulada de 115%.

Na comparação com março, seis das oito atividades pesquisadas registraram queda, com destaque para Livros, Jornais, Revistas e Papelaria (- 2,7%) e Móveis e Eletrodomésticos (- 2%). As vendas de Tecidos, Vestuário e Calçados também caíram 1,7%.

As atividades que puxaram a expansão, na comparação com abril de 2008, foram Equipamento e Material para Escritório, Informática e Comunicação (27,0%), Supermercados, Produtos Alimentícios, Bebidas e Fumo (14,1%), Outros Artigos de Uso pessoal e Doméstico (13,8%), Artigos Farmacêuticos, Médicos, Ortopédicos e de Perfumaria (11,3%) e Combustíveis e Lubrificantes (3,7%).

A receita cresceu 13% em abril deste ano em relação ao mesmo mês do ano passado, com destaque para o setor de Supermercados, Bebidas e Fumo, cuja expansão foi de 22%.

Para a LCA Consultores, os dados mostram uma contração, mas a expectativa é que as vendas possam ser ampliadas em até 1% em maio. A previsão oficial da consultoria, ainda está em alta de 0,70%. No entanto, pelas informações que têm sido passadas por empresários e executivos do setor da linha branca, há uma grande possibilidade de as vendas do comércio varejista em maio aumentarem acima de 1% na comparação com as de abril: “Os empresários têm informado que as vendas de linha branca têm crescido a patamares equivalentes a dois dígitos na comparação com maio do ano passado”, disse Borges.

Segundo a consultoria Rosenberg & Associados: “Os setores de bens duráveis, que dependem mais da disponibilidade de crédito, terão recuperação mais lenta, embora alguns tenham já em maio algum alento por conta do IPI”. Alguns indicadores corroboram essa tese. Dados da Federação Nacional de Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave) apontam alta de 5,38% nas vendas de veículos em maio sobre abril e pesquisa da Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção (Anamaco) apontou expansão de 4,5% nas vendas do setor.

Em relação a junho, o Índice de Confiança do Consumidor (ICC) da Federação do Comércio de São Paulo (Fecomercio-SP) apontou alta de 7% sobre maio, para 134,5 pontos. Levantamento da Associação Comercial de São Paulo (ACSP) também apontou melhora na primeira quinzena deste mês, com expansão de 12,1% nas consultas ao Serviço Central de Proteção ao Crédito (SCPC) em comparação com a primeira quinzena de maio, e elevação de 16,3% nas consultas ao SCPC/Cheque.

Para a MB Associados considera que os reajustes do Bolsa Família e do funcionalismo público provocarão avanços na renda e no consumo no segundo semestre: “Já o efeito da recuperação de crédito ainda é pequeno”. Segundo dados do Banco Central, o saldo das operações de crédito à pessoa física cresceu 1,8% em abril e 5,2% no ano, mas houve queda no saldo de operações para aquisição de veículos (0,3% no mês e 1,5% no ano) e outros bens (2,9% em abril e 19% no ano).

A Fecomércio-RJ prevê crescimento de 4% nas vendas varejistas do país neste ano. Para que isso aconteça, no entanto, Santini destaca que o governo deve manter a política de redução de carga tributária dos produtos, como a manutenção da extensão do corte do IPI e redução dos juros para estabilizar o crédito.

Bibliografia
Jornal O Estado de S. Paulo de 17 de junho de 2009
Jornal do Brasil de 17 de junho de 2009
Jornal Correio Braziliense de 17 de junho de 2009
Jornal Valor Econômico de 17 de junho de 2009

O objetivo da estratégia é reforçar a posição dos quatro países, em especial para a próxima reunião do G-20 (grupo dos 20 países mais industrializados), marcada para Pittsburgh, nos Estados Unidos, em setembro. Antes, será aplicada no encontro dos sete países mais ricos e a Rússia (G-8), no mês que vem, na Itália.

A cúpula do Bric, termo criado em 2001 pelo economista-chefe do banco de investimentos Goldman Sachs, Jim O”Neill, em referência a Brasil, Rússia, Índia e China, terminou com breves comentários do presidente russo, Dmitri Medvedev, e um comunicado que exigiu mais poderes para os países em desenvolvimento em instituições financeiras internacionais e na Organização das Nações Unidas (ONU).

“Estamos comprometidos em avançar na reforma das instituições financeiras internacionais para refletir as mudanças na economia mundial”, disseram os países no comunicado conjunto. “Os países emergentes e em desenvolvimento precisam ter voz e representação maiores nas instituições financeiras internacionais”.

O anúncio da cooperação foi formalizado na declaração oficial do evento e reafirmado em entrevistas dos líderes políticos do bloco. O texto, com 16 itens, é conclusivo sobre as pretensões dos Brics em relação aos parceiros industrializados. “As economias emergentes e em desenvolvimento devem ter mais voz e representação nas instituições financeiras internacionais e seus líderes e diretores devem ser designados por meio de processos seletivos abertos, transparentes e baseados no mérito.”

Nos demais tópicos, os Brics pedem uma arquitetura econômica amparada na democracia, em bases sólidas e reguladas e clamam pela reabertura das negociações da Rodada Doha. Pedem, ainda, apoio aos países pobres e o suporte às energias renováveis. Em declaração anexa sobre segurança alimentar, os Brics defenderam a transferência de tecnologia para a produção de biocombustíveis e o desenvolvimento técnico da produção agrícola.

A ênfase, contudo, foi voltada para a cooperação para a reforma do sistema financeiro. O documento, porém, deixou de fora duas importantes iniciativas de Moscou: um papel menor para o dólar e uma moeda supranacional como reserva de valor .

Os países do Bric representam 15% dos US$ 60,7 trilhões da economia global, mas o Goldman Sachs prevê que, em 20 anos, não só os quatro países podem superar o G-7, como a China pode ter uma economia maior que a dos Estados Unidos.

O principal assessor econômico de Medvedev, Arkady Dvorkovich, pediu que o Fundo Monetário Internacional (FMI) amplie a cesta dos Direitos Especiais de Saque (SDR, na sigla em inglês) para incluir o iuan e moedas ligadas a commodities, como o rublo russo e os dólares australiano e canadense, além do ouro. Criado em 1969 pelo FMI, o SDR é formado por quatro moedas (dólar, euro, iene e libra).

Analistas afirmam que a semelhança entre os quatro países do Bric praticamente se resume ao robusto crescimento econômico dos últimos anos. Suas posições políticas e prioridades globais diferem muito e diplomatas se perguntam se o fórum poderia impulsionar posições fortes e unidas.

Questões ausentes
Não foram mencionadas duas importantes iniciativas de Moscou: um papel menor para o dólar e uma moeda supranacional como reserva de valor.

– Não foi mencionada uma moeda comum ou uma nova moeda neste momento. Houve menções como “não podemos ficar sujeitos a flutuações de uma moeda de um único país”, mas também a compreensão de que essas coisas ocorrem muito gradualmente e que mudanças no sistema monetário, de maneira brusca, criariam outra crise. Mas isso foi parte indireta da discussão – disse o ministro das Relações Exteriores, Celso Amorim.

Em artigo publicado terça-feira no jornal espanhol El País, o presidente Luiz Inácio Lula da Silva disse que os países do Bric chegaram à maioridade: “Os países ricos estão dispostos a aceitar uma supervisão e controle supranacionais do sistema financeiro internacional a fim de evitar o risco de outra crise econômica mundial?”, escreveu Lula. “Estão dispostos a renunciar ao seu controle sobre as decisões do Banco Mundial e do FMI? (…) Eliminarão os subsídios que tornam a agricultura moderna inviável em muitos países em vias de desenvolvimento e deixam os camponeses pobres a mercê dos especuladores de matérias primas e doadores generosos? (…) Essas são as perguntas para as quais os países do Bric querem resposta.”

Já uma análise publicada pelo diário britânico Financial Times disse que o bloco representa um quarteto “definido pelas diferenças”, e que trata-se do “primeiro grupo multilateral criado por analistas de um banco de investimento e sua equipe de vendas”.

Próxima reunião no Brasil
Os líderes dos quatro países concluíram sua primeira cúpula com a promessa de uma maior cooperação em diferentes áreas e o anúncio de que o Brasil sediará o próximo encontro do grupo, em 2010.

A segunda cúpula, ainda sem data, é reflexo de um avanço na formalização do bloco. Estão previstos ainda encontros entre ministros de áreas como Fazenda e também de integrantes dos bancos centrais.

O documento final deixa claro também que o Bric, como grupo, apoia as aspirações da Índia e do Brasil de desempenhar um papel maior na Organização das Nações Unidas (ONU).

Fraqueza
A cúpula dos Brics também confirmou a preocupação crescente dos emergentes em traduzir sua força econômica em influência política, lançando-se como contrapeso às posições dos sete países mais ricos. Amorim afirmou que o presidente Lula manifestou aos colegas preocupação com o suposto esvaziamento do G-20.

Mais cedo, o ministro das Relações Exteriores da Rússia, Sergey Lavrov, discordara de Amorim ao dizer que o “G-8 não morreu”, que a cooperação é crescente e “o G-5 será um parceiro integral do G-8″. Mas demonstrou sintonia sobre a falta de força dos emergentes entre as maiores economias.

Futuro
Após dar os primeiros passos retóricos em Ecaterimburgo, o Bric agora tentará se institucionalizar, com encontros regulares. O Brasil se ofereceu para sediar a próxima cúpula, que deve ocorrer em 2010, e já estão previstas reuniões dos presidentes dos bancos centrais e ministros da Fazenda.

No lado político, o novo bloco já tem pelo menos uma divisão, logo de saída. Brasil e Índia reivindicam assentos permanentes num Conselho de Segurança da ONU ampliado, no que são apoiados pela Rússia. Mas a China rejeita a ampliação, por temer a inclusão de seu maior rival regional, o Japão.

Bibliografia
Jornal do Brasil de 17 de junho de 2009
Jornal Folha de S. Paulo de 17 de junho de 2009
Jornal O Estado de S. Paulo de 17 de junho de 2009
JornalO Globo de 17 de junho de 2009