Toda essa rapidez trouxe na mesma velocidade alguns problemas de organização, ignorado por muitos pelo fato de não ocuparem espaços físicos, mas que podem causar desgaste na hora de uma busca. Visando isso, esse artigo foi escrito com base em idéias, experiências práticas, leituras e discussões com outros colegas a respeito do assunto. Algumas dicas podem ser seguidas a risca, ou mesmo adaptadas a realidade de cada um, mas o importante é ter sempre a idéia de que quanto mais enxuta e organizada for a estocagem das informações, mais fácil será sua recuperação no futuro.

Diferenciado o profissional do pessoal

Antes de mais nada você terá que ter, no mínimo, dois emails: um pessoal e outro profissional. Mesmo que goste de repassar aquele PowerPoint florido e com uma mensagem poética, nunca o envie do email da empresa. Use o email da empresa apenas para coisas da empresa.

Administração do tempo aplicado aos e-mails

Sabemos que os e-mails vêm se tornando dia após dia um grande ralo de tempo. Por isso é muito importante administrar o tempo dedicado a ele.

Separe sempre dois momentos do dia para lê-los, possivelmente logo pela manha e no final da tarde. Desabilite a função de aviso de chegada de e-mails para não ficar tentado em conferir um a um à medida que vão chegando. Se tiver o recurso de e-mail no celular também desabilite os avisos constantes e aproveite essa tecnologia para conferir e-mails naquela fila de banco demorada, otimizando seu tempo diário.

Barrando na entrada

Certos anúncios e avisos de redes sociais são desnecessários. Além de encher sua caixa de entrada, incita você a verificar aquela promoção, ou mesmo responder a um recado que acabou de chegar ao Facebook. Desabilite todas, e reserve também um momento do dia para navegar em suas redes sociais.

Organização é fundamental

 A caixa de entrada deve ser tratada como o próprio nome diz. Depois que os e-mails entram, devem ter um destino e que, por muitas vezes, pode ser a lata de lixo. Guarde somente o que for necessário e deixe no máximo 10 e-mails na caixa de entrada para análise posterior.

Crie pastas com os assuntos de interesse que você prefere (ou necessita) guardar. Funciona tanto para a o endereço pessoal quanto o profissional. Neste último caso, podem ser separados por atividades, projetos, departamentos ou mesmo ciclo de produção de produtos.

Em se tratando de email empresarial, basicamente existem três tipos:

1. Acionais: Desencadeia uma ação, imediata ou com um prazo geralmente curto. Se a tarefa durar ate 2 minutos execute-a imediatamente. Caso passe desse tempo utilize o recurso oferecidos pelo provedor ou Microsoft Outlook para estabelecer um prazo de execução. Assim que a tarefa for realizada, descarte-o;
2. Documentais: Servem para formalizar ou documentar algo. Este email não pode ser excluído, pois, no futuro, servira como comprovação de alguma decisão tomada;
3. Mistos: E uma fusão dos dois acima. Serve de gatilho para uma ação e deve ser guardado para que a necessidade dessa ação seja comprovada no futuro.

Se algum email chegar à sua caixa e não se enquadrar nesses grupos e porque algum colega de escritório não esta usando o e-mail da empresa como deve ser usado.

Criando e-mails auto-organizáveis

Você deve também facilitar a vida de quem está recebendo seus e-mails, até mesmo para orientá-lo em futuras buscas de informações que você enviou (seu amigo talvez não seja tão organizado quanto você).

Inicialmente crie uma assinatura simples, porém completa, de forma que atenda as necessidades de um potencial cliente, ou de amigos no caso do e-mail particular (vale salientar que sua assinatura é uma grande ferramenta de networking). Nome, função, empresa, telefones, skype e uma carinhosa mensagem do tipo “acesse nosso site” seguido do endereço eletrônico da firma. Se você for escritor de artigos, pode citar o blog onde publica, ou seu perfil profissional no LinkedIn. Não há necessidade de colocar o email, afinal de contas ele esta no topo da correspondência.

A organização dos e-mails deve seguir uma lógica que sua busca futura esteja facilitada. Inicialmente o campo assunto deve ser escrito de uma forma que, quando lida, passe a idéia do que esta escrito no corpo do e-mail. O ideal e que sejam criados TAGs relacionados a grupos de atividades, semelhante aos pacotes de trabalhos, e que esses grupos sejam separados por pastas. Os assuntos devem ser iniciados com os TAGs e todos os emails relacionados, salvos naquelas pastas, tanto os enviados quanto os recebidos.

Ex.:

CLIENTE ALVORADA – Solicitação de material

CARNAVAL OLINDA – lista de pessoas do bloco

 Outros assuntos devem ter pastas especificas, mas não em grande quantidade.

A quem interessar possa

Não copie deus e o mundo em seus e-mails, principalmente os que envolvem decisões delicadas como a advertência a um funcionário. Você pode criar uma matriz de comunicação para orientar tanto seus funcionários quanto a você mesmo sobre quem terá responsabilidade pela informação (Para:), e quem deve apenas ser informado (C.C.:) sobre o assunto. Assim, a informação sairá com destino correto, de todas as suas fontes emissoras.

Exemplo de Matriz de comunicação:

Matriz de Comunicação

Voce pode criar grupos de envio baseado na matriz de comunicação no Outlook, cadastrando previamente os e-mails das pessoas.

Limpezas

As caixas, bem como as pastas, devem ser limpas ou esvaziadas de tempos em tempos. Defina o quanto antes o tempo e, caso você tenha memória curta, crie lembretes no Outlook ou nas outras ferramentas de e-mails para tornar isso um hábito.

1. Limpeza da lixeira: varia de acordo com o a perenidade das atividades, mas para fins de exemplo, no inicio de cada mês deve-se esvaziar o material de dois meses atrás para não correr o risco de ter jogado fora algo importante.
2. Limpeza da caixa de Saída: semanalmente, escolhendo os que devem ir para a lixeira e os que serão arquivados.
3. Limpeza das pastas: Bastante subjetivo, depende da natureza do conteúdo. A ser definido pelo usuário
4. Caixa de entrada: diária

 Vão-se os e-mails, ficam-se os telefones

Para pequenos avisos ou lembretes não se faz necessário um e-mail. É até mais cordial e mais “humano” um recado vindo de uma voz do que de um texto. Se ainda sim a justificativa for economizar na ligação, pode-se usar um serviço de mensagem instantânea mas é sempre bom evitar o e-mail para não poluir a caixa com aqueles micro-e-mails geralmente sem nada escrito no assunto.

Outro uso do telefonema é quando uma conversa não decola via e-mail, gerando uma série de idas e vindas de correspondências eletrônicas. Se um determinado assunto resultar em mais de duas trocas de e-mails sem solucioná-lo, mude a ferramenta de comunicação para o telefone. Precisando depois, pode formalizar o acordado via e-mail, finalizando a conversa. A propósito, e-mails são ótimas ferramentas para “amarrar” assuntos acordados por telefone. Se o cliente lhe pedir algo que possa gerar transtorno caso o mesmo “esqueça” que pediu, nada melhor que um e-mail iniciando em “conforme acordado via telefone,…” para registrar o assunto.

Descrição:

Software simples e eficiente, facilita o gerenciamento de projetos. Possui cadastro de fases, configuração de prazos, controle de tarefas e eventos, controle de tempo e custos, gerenciamento da comunicação interna e dos contatos com o cliente, além de um blog externo para a interação com o cliente.

Funcionalidades:

• Gerenciamento de inúmeros projetos;
• Possibilidade de dividir o projeto em fases;
• Controle de tarefas;
• Gerenciamento de eventos (lembretes, compromissos, reuniões);
• Controle de tempo;
• Controle de custos;
• Gerenciamento dos contatos e atividades realizadas com o cliente;
• Mensagens internas;
• Blog externo para interação com o cliente;
• Multi usuários.

Benefícios:

• Melhoria no gerenciamento do projeto;
• Aumento da produtividade da equipe;
• Maior controle sobre os custos do projeto;
• Redução de atrasos no projeto;
• Melhoria no compartilhamento de informações;
• Melhoria na comunicação com o cliente;
• Dados registrados e compilados para projeções de projetos futuros.

Endereço de acesso:

http://www.softteria.com.br/gerenciamento-projetos/

Imagem da página de gerenciamento do projeto:

Sobre a empresa:

A Softteria nasceu em Julho de 2008 com o objetivo de desenvolver e fornecer soluções de gerenciamento, distribuídas via web e mobile, para pequenas empresas e pessoas físicas.

Com softwares desenvolvidos dentro do conceito cloud computing (computação nas nuvens) e distribuídos em versões online no modelo SaaS (software como serviço) a Softteria acompanha as principais tendências do desenvolvimento web e oferece inúmeras vantagens aos seus clientes:

• O software estará disponível 24 horas por dia e poderá ser acessado de qualquer computador ligado a internet.
• Provavelmente não será necessário efetuar nenhuma nova instalação e nem trocar computadores, já que os softwares web precisam de pouco processamento de máquina.
• Em nossa forma de cobrança o pagamento é mensal, sendo possível o seu cancelamento a qualquer momento.
• Não cobraremos licenças de software, instalações e atualizações.
• A ativação ocorre na hora, sem a necessidade de horas de implantação e treinamentos.
• As atualizações e correções ocorrem de forma automática, sem a necessidade de parar atividades.
• A segurança é garantida por especialistas do provedor onde está hospedado o software, que estão em constante aperfeiçoamento em segurança de rede e proteção contra invasões.
• Não há necessidade de se preocupar em manter duplicidade em hardware e software para emergências. É o provedor onde está a aplicação que cuida dos procedimentos de backup, fornecimento de energia elétrica, condições de umidade e temperatura, entre outros.

I  – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

Primeiro Mandamento Reescrito: Terás velocidade na entrega de valor.  Nada é pior que um projeto que não entrega valor aos stakeholders, em especial aos patrocinadores. Valor entregue antes é benefício. Custos adiados, são benefícios também. Se for preciso dividir o projeto em entregas menores e mais rápidas, é importantante fazê-lo, mesmo que isto signifique dividir em pequenos projetos.

II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

Segundo Mandamento Reescrito: Não tolerarás equipes ineficazes ou ineficientes. Ineficiente é não fazer bem feito e Ineficaz é não fazer o que precisa ser feito, dizia um texto que li. Concordo com a tese de que é muito mais complexo garantir que uma equipe seja eficiente e eficaz se ela for menor. Mas não é isto que conta em um projeto. Se uma equipe maior for mais eficiente ou mais eficaz, o seu tamanho não importará. Preferiremos sempre equipes menores – tanto porque são mais fáceis de gerenciar, quanto porque o risco de desperdício de recursos humanos é menor quando há escassez de pessoas, mas este está longe de ser o fator mais importante no dimensionamento de equipes.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

Terceiro mandamento reescrito: III – Saberás qual a dedicação exigir ao seu projeto – Nada pode ser mais improdutivo que quando um projeto sem prioridade ou sem relevância atravessa na frente de ações claramente estratégicas porque um gerente de projetos mal direcionado que acredita que seus projetos são mais importantes que quaisquer outros da organização.  É uma característica natural do gerente de projetos fazer com que suas tarefas sejam cumpridas dentro do prazo acordado – mas exigir dedicação (leia-se prioridade) todo o tempo e de todas as áreas é inviável. O gerente de projetos deve sim precaver-se de todas as formas para que as equipes cumpram com o planejado, mas a exigência de disponibilidade nem sempre será salutarmente atrelada à medida de necessidade. Como tudo na vida, há um equilíbrio. E é importante ter em mente que as empresas devem fazer as coisas mais importantes antes – e isto pode não ser o seu projeto.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

Quarto mandamento reescrito: Manterá o controle do andamento e a comunicação clara. Comitês são soluções muito interessantes em grande parte dos projetos. Via-de-regra são reuniões periódicas, cujos integrantes se sentem prestigiados de participar e, por massegear seus egos,  raramente faltarão às reuniões.  Mas não é o fim em si formar comitês. Aliás, esta é uma característica que condena muitos gerentes de projetos à serem vistos como meros organizadores de reunião. O objetivo é manter uma comunicação forte e alinhada, além do foco no mínimo periódico no projeto por parte da diretoria. Se isto for conseguido por outros meios – com técnicas diversas que variam desde relatórios à reuniões privadas com os gestores, passando por telefonemas e perseguições de corredor, tudo bem. O que interessa é ser eficaz e eficiente no alinhamento estratégico, comunicação e monitoramento dos avanços.

V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

Quinto mandamento reescrito: V – Não exaurirá teus recursos. A equipe é o recurso mais precioso do projeto. Esgotá-la física e mentalmente pode não ser apenas pouco produtivo, mas também pode colocar vidas em risco. Mas isto também é verdade em muitas outras situações – desde equipamentos sem manutenção até exigência descabida sobre fornecedores. De maneira geral, também aqui deve permanecer o equilíbrio.

Na próxima semana, comentarei sobre a minha visão dos próximos dez mandamentos. Até lá!

Guilherme Silva, PMP

02 – O mesmo trabalho, sob as mesmas condições será estimado de forma diferente por 10 diferentes analistas ou por um mesmo analista em 10 diferentes vezes.

03 – A palavra mais útil e menos usada em gerenciamento de projetos é “NÃO”.

04 – Você pode convencer um idiota a assumir um prazo irreal, porém, você não pode obrigá-lo a cumpri-lo.

05 – O prazo mais ridículo é o mais caro e dificultoso de se cumprir.

06 – Quanto mais desesperada a situação, mais otimista ela o é.

07 – Poucas pessoas em um projeto conseguem resolver os problemas – porém muito mais pessoas criam problemas acima da capacidade das primeiras resolverem.

08 – Você pode congelar os requisitos de um sistema, porém não consegue congelar as expectativas.

09 – Congelamento de requisitos e o abominável homem das neves são parecidos – ambos são mitos e ambos se derretem quando calor apropriado é aplicado aos mesmos.

10 – As condições sob as quais uma promessa e feita são esquecidas, porém, a promessa será sempre lembrada.

11 – Aquilo que você não conhece o ferirá.

12 – Um usuário somente falará o que lhe for perguntado – nada mais.

13 – Diante de varias interpretações de um comunicado, a menos conveniente é a mais correta.

14 – O que não está escrito, não existe ou não foi dito.

15 – Parkinson e Murphy estão vivos e muito bem – no seu projeto.

16 – Quem não sabe aonde vai, nunca chega.

17 – Para quem está perdido, qualquer caminho serve.

18 – Para quem está perdido, um mapa não resolve.

19 – Noventa por cento do trabalho em um projeto, equivalem a 90% do planejado, os outros dez por cento, consomem os restantes 90% do trabalho.

20 – Prazo de sistemas e fidelidade são promessas difíceis de se cumprir.

21 – A única situação onde você tem tudo sob controle é quando você está morto.

22 – A demissão de um elemento da equipe, quase sempre é a preservação do emprego do resto.

23 – Depois que passei a estudar mais, trabalhar mais e planejar melhor, minha sorte mudou.

24 – Em projetos, não confunda folga nos prazos, com prazos dos folgados.

25 – Normalmente coisas ruins estão ligadas à palavra “usuário” – usuário de drogas, usuário de ônibus, usuário de álcool, usuário de sistemas. . .

26 – No caso de uma crise total no andamento de seu projeto – melhor do que a presença de espírito é a ausência de corpo.

27 – A logística de um projeto sempre exige àquilo que você esqueceu.

28 – Reunião sem pauta vira happy-hour.

29 – Reunião sem ata, não existiu.

30 – Para o usuário – o que você esqueceu sempre é o mais importante.

31 – Em projetos – quando um cachorro te morde, não é boa política correr e morder a perna do cachorro (porém, você pode sutilmente, colocar veneno na sua comida).

32 – O mérito por um projeto bem sucedido é como o funcionamento de um haras – A égua é um animal tão forte quanto o cavalo, e quando ela entra no cio, se torna violenta e trata o seu pretendente a coices e mordidas durante as preliminares sexuais. Como o cavalo puro-sangue é um animal muito valioso, o haras, para não machucá-lo, mantém um plantel de cavalos de baixa categoria (pangarés), chamados de rufiões e durante as preliminares sexuais, é sempre colocado um ou mais desses pangarés para exaurir a fêmea e esse animal (normalmente menor do que a égua) sofre o diabo nas patas e dentes da fêmea no cio, adicionalmente, esses pangarés têm uma cirurgia em seu pênis de forma a deixá-lo torto para evitar que acidentalmente consiga êxito. Quando a égua está exausta e receptiva ao macho, o pangaré babando é retirado e é substituído por um puro-sangue para a parte final do processo (óbvio a melhor parte). Em projetos de sistemas, sempre existe um plantel de pangarés que sofre todos percalços do projeto, isto é, todos coices e mordidas, e na hora da inauguração são substituídos, isto é, será chamado o puro-sangue de plantão para receber a melhor parte (promoção, prêmios, parabéns, elogios, etc.).

33 – Quando tudo estiver perdido – finja-se de morto. [pelo menos, por enquanto, as pessoas ainda respeitam os mortos (por um dia)].

34 – Equipe muito grande em projetos é como chinês fazendo túnel, eles colocam um buzilhão de chineses de um lado da montanha e outro buzilhão do outro lado. Se tudo der certo eles fazem um túnel, se der errado eles fazem dois.

35 – Equipe muito grande é como dinossauro, você tira um bife da ponta do rabo, até a dor chegar ao cérebro leva dois anos.

36 – Grupo de trabalho – quando você está dentro é equipe ou grupo de trabalho; quando você está fora é panela.

37 – Todo chefe tende a ser incompetente. (Peter, L.J.)

38 – Para tocar o seu projeto, conheça bem: o organograma, o mandograma, o orfacograma, o mafiograma, e fundamentalmente, o secretariograma.

39 – Se tudo aparentemente está andando bem, é porque você não olhou direito.

40 – A empresa só te paga para trabalhar, quando você fica nervoso isso é de graça.

41 – Todo membro incompetente da sua equipe é zelosamente pontual nos horários de entrada, almoço e saída. Porém, sua presença não agrega conteúdo, portanto, atrapalha a pontualidade dos prazos do projeto.

42 – A inteligência total do universo é constante, porém, continuam nascendo mais pessoas.

43 – A proporção de analfabetos de ontem com os de hoje, continua a mesma, porém, os analfabetos de hoje, sabem ler e escrever. (Moravia, A.)

44 – Nem se deita vinho novo em odres velhos; do contrário se rebentam, derrama-se o vinho, e os odres se perdem; mas deita-se vinho novo em odres novos, e assim ambos se conservam. (Bíblia, Matheus 17). Leitura sistêmica, não desperdice códigos novos em sistemas velhos e nem remonte sistemas velhos para ficarem novos.

45 – Quando seu chefe diz que vai colocar alguém para te ajudar, provavelmente você já foi demitido, é só uma questão de tempo.

46 – Quando o teu chefe pede para colocar no papel a sua brilhante idéia, é porque ele nunca vai vê-la.

47 – Reunião com mais de 2 horas, vira big brother.

48 – Não existe conflito quando a hierarquia é diferente.

49 – Quando um funcionário lhe procura para contar sobre uma idéia e você pede para que ele coloque no papel a sua idéia, essa atitude é a melhor maneira de bloquear a criatividade.

50 – Só erra quem esta inovando.

51 – O inferno não é tão ruim quando você é amigo do diabo.

52 – Qualquer que seja o seu projeto, ele nunca andará se a liderança estiver não mãos de um acadêmico, principalmente se o mesmo for doutor.

53 – A melhor maneira de um projeto não sair é designar uma equipe para decidir sobre a implementação do mesmo.

54 – Decisões são processos democráticos (toma-se em grupo), fazer é um processo ditatorial (deve ter um mandando). Adizes.

55 – Respeito aos membros da equipe alem de humano, protege os dentes.

56 – Respeito de forma geral protege os dentes.

57 – Membro canalha da equipe, é como cobra, só não te morde se estiver morto.

58 – “Bandido” em equipe de trabalho não é ser humano é doença oportunista.

59 – Os maus funcionários de uma equipe tendem a cada dia serem piores, pois todas noites de suas vidas eles são obrigados a dormir com um incompetente.

60 – Funcionária incompetente que sabe administrar a “piriquita” estraga a equipe e prejudica a empresa.

61 – Superior que transa com funcionária incompetente dando em troca favores profissionais, atingiu o nível mais baixo de inferioridade que o ser humano pode chegar.

62 – Ver um ser humano julgando a outro, é um espetáculo que me mataria de rir se não me causasse pena. Pitigrilli.

63 – Estola de peles é um animal que trocou de dono. Pitigrilli.

64 – Ninguém engole sapo pelo valor nutritivo do bicho. Veríssimo.

65 – Tirado de uma fonte é cópia, tirado de duas é plágio, porém, tirado de três é pesquisa.

66 – Não importa a qualidade de seu trabalho, a banca formada por acadêmicos só sabe ver a forma.

67 – Para ferrar o projeto da concorrência, indique um doutor para ajudá-los.

68 – Reconhecimento de chefe e coice de porco são parecidos, ambos são raros e quando ocorrem são curtos.

69 – Quando o gerente encontra a equipe feliz, ele fica infeliz, se perguntando onde foi que errou, não entendendo porque as pessoas estão contentes e rindo.

70 – Dize-me do que te gabas e direi o que te faltas. Freud.

71 – Em sistemas deve ser abolido o termo subentendido.

72 – As relações humanas contrariam as leis da física: quando efetivas, o somatório das partes é maior do que o todo; e quando falsas, o somatório do todo é menor do que as partes.

73 – O diabo tem dois nomes: esposa e gerente.

74 – Em projetos para calcular a parábola formada por uma pedra atirada a 30 metros, existem analistas que entrevistam a pedra.

Imagine um projeto qualquer com dois riscos:

Risco A: 50% de chance de ocorrer, impacto de 100.
Risco B: 40% de chance de ocorrer, impacto de 130.

Se formos analisar em termos de impacto esperado e chance, teremos a seguinte distribuição:

Ao formarmos nossa reserva de contigência, usaríamos o cálculo que encontra-se em qualquer livro-texto de riscos, que é somar a multiplicação do impacto pela probabilidade:

130*0,4 + 100*0,5 = 102

Ou seja: Estaríamos cubrindo os seguintes eventos:

Trocando em miúdos, em 60% dos casos, nossa reserva de contigência pagaria os custos dos riscos esperados; Se quisermos aumentar nossa confiança para 80%, devemos ter uma reserva de 130; Para 100%, temos que ter a reserva de 230. Imaginem agora que identificamos e registramos um 3º risco:

Risco A: 50% de chance de ocorrer, impacto de 100.
Risco B: 40% de chance de ocorrer, impacto de 130.
Risco C: 10% de chance de ocorrer, impacto de 1000.

Fazendo a mesma tabela, segundo a análise combinatória das probabilidades:

Na mesma conta-padrão:

130*0,4+100*0,5+1000*0,1 = 202

Ou seja, com uma reserva de 202, estaríamos cobrindo 72% dos nossos projetos. Se quisermos saltar para 90%, teríamos que ter uma reserva de 230. Para 100% de certeza, somente tendo uma reserva de 1230. Por isso, quando se falar em reserva de contigência, é obrigatório que exista uma probabilidade associada, pois quantos % dos projetos terão seus riscos cobertos pela reserva de contigência é uma decisão da empresa. Via de regra, como gerente do projeto, eu pediria uma reserva de 230 (garante 100% desde que C não ocorra!), garantindo cobetura em 90% dos casos, ou de 130 – que garantiria 72% dos projetos (80% das vezes que o risco C não ocorrer), se a empresa realmente pressionar por diminuição dos custos. Ficaria inclusive ABAIXO da reserva do cálculo-padrão.

Eu como gerente, adicionalmente, frisaria em todas as reuniões que eu pudesse escrever: Minha reserva de contigência NÃO COBRE o efeito do risco C. Se o risco acontecer, e que não depende de mim, o projeto estourará o budget. Vou tentar apoio do cliente (transferência do risco) dizendo que este risco eu como empresa não posso assumir (durante a fase de negociação), que se esse risco ocorrer eu terei um custo extra, que ele arcará (via extra-escopo?).

A quantidade de ações possíveis decorrente de uma análise um pouco melhorada de riscos é muito grande. Acredito que valha a pena o estudo um pouco mais detalhado da gestão de risco por profissionais de gerenciamento de projetos, que simplesmente adotam as práticas descritas nos livros sem se perguntar qual a razão para o comportamento.

O objetivo do curso é apresentar todos os conhecimentos e todas as práticas descritas no PMBoK (Project Management Body of Knowledge), e detalhar os seus processos, suas respectivas entradas, técnicas e saídas.

O curso é composto de mais de 450 slides, com áudio, contendo explicações detalhadas de cada tópico. São mais de 7 horas de conteúdo de eLEARNING (equivalente a um curso presencial de 40 horas), 100% aderente ao PMBOK. A primeira aula desse curso é GRÁTIS!

Além disso, existe um curso GRÁTIS de Escritório de Projetos (para você conhecer a ferramenta de Ensino à Distância).

Visite: http://www.managerbrazil.com.br

Perguntas como as acima são comuns no dia-a-dia, tanto para profissionais responsáveis pela gestão de grandes empresas quanto de médias e pequenas. Mas além dos responsáveis por empresas, temos também os que pensam na gestão de suas próprias vidas particulares e não só a profissional.

Temos também que o que é iguais a todos estes profissionais é a dúvida com relação a trabalhar por projetos e até saber o que é isto. Temos que muitos trabalham e vivem sem ter esta noção de forma consciente, mas o que é certo é que todos visam resultados positivos para seus negócios e suas vidas. E é na busca destes resultados que muitas vezes os projetos não são trabalhados como projetos, pois a questão custo x benefício se torna empírica, deixando o que seria sensato, racional em relação ao emocional.

Este dilema, se deve-se trabalhar na gestão com foco em projetos, se faz presente em todos os projetos, tanto nos formalmente estabelecidos quanto nos totalmente informais, tanto nos que tiveram ações e processos planejados, custos estudados recursos estudados, prazos definidos, quanto nos que foram executados por inércia.

Pense em executar a gerência de projetos, a gestão destes, como algo vantajoso. Portanto, pense em executar a gestão por projetos quando a pessoa jurídica ou física envolvida já executou as ações necessárias para trabalhar de forma estruturada. Esta seria uma boa teoria, mas para colocá-la em prática o que é necessário? É necessário que um projeto anterior seja executado, pois sem isto alcançar um ponto propício para trabalhar por projetos pode ser algo muito doloroso.

Se, então, para poder pensar em trabalhar por projetos, gerenciar seus negócios e vida como projetos, é necessário montar e executar um projeto, temos que trabalhar desta forma pode ser difícil, poderá se tornar vantajoso, mas para que isto ocorra realmente é necessário que algumas ações paralelas ocorram. É preciso que processos sejam definidos, estratégias a curto, médio e longo prazo sejam pensadas e montadas, que a equipe, não importa por quantas pessoas seja formada, tenha consciência da necessidade de se organizar para crescer.

A partir do momento em que todos os profissionais da organização conseguem visualizar que pertencem a algo maior, a um objetivo definido e com clareza do que deve ser feito para se chegar a este objetivo tem-se, então, que a gestão por projetos está funcionando e, portanto, se faz vantajosa. Caso contrário toda ação poderá ter uma reação desastrosa ou no mínimo inesperada.

Traga este pensamento para seu dia-a-dia e elabore suas idéias visando chegar a resultados concretos, independente se o resultado é explicitamente financeiro ou não. Lembre, projetos não necessariamente existem para obter como resultado o lucro financeiro. Trabalhar por projetos é saber trabalhar com processos, com organização, com maximização de resultados e diminuição de perdas, é trabalhar com clareza, é agir com foco no resultado desejado.

Portanto, trabalhar, gerenciar solicitações/metas por projetos, poderá ser vantajoso, mas se mal executado poderá se converter em algo desastroso.

Conclui-se assim que definir de a gerência por projetos é vantajoso ou se não é vantajoso não é algo que se compra em prateleira de livrarias ou em cursos, é algo que se conquista com a experiência e vontade. Aja com foco, pense onde quer chegar, como fazer e mais importante que tudo, execute…

… e boa sorte!

Artigo escrito por José Luís Tvorecki – formado em administração de empresas, ênfase análise de sistemas, pós-graduado em administração da produção, ambas pela PUC-RS. Profissional com larga experiência em projetos em diversas empresas, de varejo comercial, distribuição e logística, área da saúde, financeira entre outras, sempre voltado a projetos da área de sistemas da informação.

O espetáculo em questão vem a ser o consumismo exagerado que a sociedade imprime como ritmo, que tem impactos incalculáveis no meio ambiente e em nossas vidas, estes são simplesmente ignorados pela senhora que compra sua bolsa nova ou pelo senhor que acabou de sair da concessionária com uma nova caminhonete movida a óleo diesel, são fatos que as pessoas ignoram, apenas se interessam pelo seu bem estar e não ligam para o que acontece ao seu redor, a cadeia produtiva de uma forma completa, não dão a menor importância se aquela bolsa foi fabricada em um lugar nos confins da China por crianças ou na esquina de casa.

A cadeia produtiva linear deste sistema produtivo é o maior vilão do cenário globalizado atual, pois vivemos em um planeta de recursos limitados onde podemos avaliar a questão e pensar que a culpa disso tudo é exclusiva dos empresários “gananciosos” que visam o lucro acima de tudo, porém, deixamos de lado a responsabilidade do governo que fecha seus olhos apoiando a produção “suja”, apenas importando-se com os impostos a serem pagos, tanto pelas indústrias como pelos consumidores.

A dura realidade; os governos deixam de ser os grandes blocos econômicos dando espaço aos grupos empresariais e industrias, onde realmente se exerce as demandas do poder deliberando e criando leis que os favorecem, a população em geral apenas é avisada das novas normas e tenta se adequar as mesmas sem voz e muito menos vontade.

O cenário que nos encontramos na atualidade não foi algo que simplesmente aconteceu, e sim, algo planejado, onde o analista de vendas Victor Leboux previa em meados dos anos 50 (pós-guerra) que “A nossa enorme economia produtiva exige que façamos do consumo nosso caminho de vida (way of life), e que transformemos a compra e o uso de bens em rituais, que procuremos a nossa satisfação espiritual, a satisfação do nosso ego, no consumo. Precisamos que as coisas sejam consumidas, destruídas, substituídas e descartadas em um ritmo cada vez maior“.

Naquela época foram criados conceitos que podemos citar como fundamentos do consumismo atual que são obsolescência planejada e a obsolescência perceptiva, esta primeira trabalha o conceito de criar produtos que vão direto para o lixo, e como principais exemplos cito as sacolas plásticas, copos descartáveis, câmeras descartáveis e ate mesmo computadores, pois a cada ano temos que trocar peças que inviabilizam a manutenção do mesmo equipamento, onde o fabricante troca propositalmente encaixes e dispositivos que nos obrigam a comprarmos outras versões mais novas do que já tínhamos e a obsolescência perceptiva trabalha o conceito de que o ser humano precisa participar de um grupo ou meio em comum, citando como principal exemplo a moda, que no verão utiliza roupas coloridas e fortes e no ano seguinte, a tendência é outra, e infelizmente, movidos pela necessidade de aceitação no meio o ser humano se curva a tais leis do consumismo.

Infelizmente nossa saúde frágil sofre nessa cadeia, atualmente em muitas partes do mundo é utilizado como principal meio de descarte do lixo a incineração, que produz mais poluição (além da fabricação) e um dos efeitos desta é a união de toxinas utilizadas na fabricação, dando origem a toxinas extremamente danosas como a dioxina que é considerada hoje a mais violenta substância criada pelo homem, com seu grau de periculosidade ultrapassando o urânio e o plutônio. Além do que a contaminação não se compara com agente tóxico comum que se possa ver, sentir ou medir por grama. A medida usada para aferir a dioxina encontra-se na escala dos nanogramas, ou seja, um bilionésimo de grama.

Momentaneamente aprofundando nesta questão, as autoridades do mundo científico destacam que as doenças provocadas pela contaminação por dioxina são várias, entre elas o”cloroacne, que dispensa definições; o câncer no fígado; o câncer no palato; o câncer no nariz; o câncer na língua; o câncer no aparelho respiratório; o câncer na tireóide; a queda de imunidade; malformações e óbitos fetais; abortamentos; distúrbios hormonais; concentrações aumentadas de colesterol e triglicéridos; hiperpigmentação da pele; dor de cabeça e nos músculos; desordem no aparelho digestivo; inapetência, fraqueza e perda de peso; neuropatias; perda da libido e desordens dos sensos.

Atualmente é feito um trabalho em todas as partes dessa cadeia “suja” de produção linear visando a otimização da fabricação desses bens de consumo, tentando modificar um modelo que gera poluição, devastação, desigualdade social, a idéia deste movimento é ser responsável, nas atitudes, na vida e principalmente no consumo, onde podemos  ter  o controle da situação. Pequenas atitudes que começam a mudar o mundo, vão desde procurar um mercado perto da sua casa que compra frutas dos produtores da sua região, certificar-se que o móvel que você está comprando é feito de madeira de reflorestamento e principalmente a reciclagem, que consegue mudar totalmente o sistema linear para cíclico, onde podemos aproveitar os restos e o que não será mais usado para criar algo novo vendo então uma antiga e importante frase de um filosofo francês Antonie Lavoisier que diz, “Na natureza nada se cria, nada se perde, tudo se transforma“.

A reciclagem é o inicio de uma mudança, porém existem sinalizações que podem nos dar esperanças de um futuro melhor, onde vários países do mundo assinaram e protocolaram suas intenções a respeito do protocolo de Kioto, começamos a fazer negócios baseados no fair trade ou comercio justo, onde o produtor que recebia somente alguns centavos pela matéria bruta que compõem o produto final participa de forma justa nos lucros bem como todas as outras partes envolvidas no processo de fabricação.

O conceito linear de produção é antigo, deverá dar lugar a um sistema cíclico sem desperdícios trabalhando novos modelos de negocio onde investimentos estejam concentrados em idéias como energias renováveis,  comercio verde, selo verde de produção e principalmente visando o respeito e ética perante a sociedade trabalhando o conceito de responsabilidade social gerando empregos e economias sustentáveis.

Como Lavoisier propôs, o show não deve parar, deve apenas se reciclar e dar inicia a algo novo e mais produtivo para todos.

Para um bom gerenciamento de projetos, precisamos sempre considerar que os recursos tem férias, feriados, compromissos em dias diferentes, e precisamos entender como fazer o planejamento considerando estas características.

No MS Project 2007, os calendários são dividos em 4 tipos: calendário-base, calendário do Projeto, calendário do recurso e calendário da tarefa. Vamos entender cada um deles:

Calendário-base: É o calendário que possui um nome e que pode ser atribuído a um recurso, tarefa ou projeto. Um calendário-base é o único tipo de calendário que pode ser movido entre diversos arquivos, ou ser salvo no seu global.mpt. Quando recém instalado, o Project 2007 conta com 3 calendários-base: “normal”, “turno da noite” e “24 horas”.  Nada impede, porém, que você crie seus próprios calendários-base e use de acordo com suas necessidades.

Como eu faço para criar e alterar calendários-base?

Vá no menu Ferramentas -> “Alterar período útil”.  No campo superior, à esquerda, você pode selecionar qualquer calendário-base para editar.  E também na parte superior, à direita, existe um botão para criar novos calendários.

Calendário do projeto 

Você pode selecionar um calendário-base como o calendário do projeto. Este calendário será utilizado como padrão para as novas tarefas e recursos que forem incluídos no projeto. Você pode selecionar apenas um calendário-base como sendo o calendário do projeto.

Como alterar o calendário do projeto?

A seleção do calendário do projeto está no menu Projeto -> “Informações sobre o Projeto”.  Entre os calendários-base, selecione o que será mais utilizado neste projeto.

Calendários dos Recursos

Cada recurso tem seu próprio calendário. É interessante notar que, cada vez que criamos um recurso, também criamos um novo calendário no projeto. Este novo calendário, porém, não estará disponível no “organizador”. Por isso, não poderemos copiá-lo, movê-lo ou excluí-lo.No entanto, este calendário de recurso é o local correto de registrarmos férias de um determinado recurso pois ele só terá efeito sobre o recurso que leva o seu nome.

Com isso, podemos informar ao Project que José entrou de férias, mas isso não implica na paralização de todo o projeto. As tarefas que dependem de José ficarão paradas neste período. 

Os calendários de recursos são baseados em calendário-base. Existem diversas formas de se alterar o calendário-base de um recurso, sendo a mais fácil inserir a coluna “Calendário” na planilha de recursos.Com isso, é bastante simples alterarmos o calendário em que aquele recurso é baseado.

Calendários das Tarefas

Assim como cada recurso tem seu calendário, cada tarefa também pode ter um calendário diferente do calendário do projeto. Mas uma tarefa não pode ter seu calendário editado, permitindo apenas o uso de calendários-base.  Já pensou a confusão de gerenciar 1000 calendários diferentes (é bastante rápido chegarmos a 1000 linhas em um projeto)? Para selecionar o calendário da tarefa, insira a coluna “Calendário” nas tabelas do gráfico de Gantt. 

Tá legal… acho que entendi. Mas como assim? E quando os calendários do recurso e de tarefa divergem?

O project entende que todo o trabalho deve ser feito quando ambos os calendários permitirem. Ou seja, se houver folga em qualquer um dos calendários – tanto da tarefa quanto do recurso – o trabalho não será executado naquele dia. E quando não existem tempos comuns entre os calendários, o software exibe um erro.

Por isso, existe uma opção extra – a da tarefa ignorar o calendário dos recursos. Com isso, cada tarefa pode seguir um ritmo imposto apenas pelo seu próprio calendário, sem a preocupação com feriados de um ou outro recurso.

Com o entendimento destes tópicos, o uso do Project pode ser facilitado em muito, além de munir os gerentes de projetos com armas muito mais eficientes no gerenciamento do tempo de projetos. Todos devemos “brincar” com os calendários, para testar e compreender profudamente as reações do software em tarefas de múltiplos recursos, calendários não-padrão, e outros comportamentos. Só assim podemos extrair o real valor das ferramentas que temos à disposição.

Guilherme Silva, PMP

Apesar do que os países componentes do G-20 têm declarado, a história mostra que sempre depois de uma crise os países tendem a aumentar o protecionismo.

Da mesma forma, logo que estouram bolhas, as bolsas os mercados tendem a ser mais regulados, com direta intervenção do autoridade estatal. Aqui não resta dúvida: os governos americano e europeus vêm sendo obrigados a entrar como sócio em instituições financeiras consideradas sólidas até bem pouco tempo.

Contudo, em tempos de insegurança e pessimismo quanto ao funcionamento dos mercados e em última instância do próprio capitalismo, nada melhor que lembrarmos do economista que lançou as bases do pensamento liberal: o escocês Adam Smith com a publicação do livro Indagações sobre a natureza e as causas da riqueza das nações em 1776.

O livro se concentra numa meta em particular: descobrir leis que expliquem como conquistar a riqueza. E tais leis estariam no desejo humano de melhorar suas condições de vida. Smith descobriu um “… desejo de melhorar a nossa condição, um desejo que, embora geralmente calmo e desapaixonado, vem conosco do útero, e nunca nos abandona até que nós vamos para o túmulo”. Entre o nascimento e morte “… existe um instante escasso e talvez único no qual qualquer homem está tão perfeita e completamente satisfeito com a sua situação, que não tem nenhum desejo de alteração ou melhoria de nenhum tipo. Existiria ainda “…uma certa propensão na natureza humana (…) para negociar, permutar e trocar uma coisa por outra (…) isso é comum a todos os homens. Para aumentar a riqueza das nações, Smith argumenta que a sociedade deveria explorar essas tendências naturais.

A seguir apresentamos alguns tópicos sobre o pensamento exposto na Riqueza das Nações:

• Egoísmo: seria uma rica fonte natural de prosperidade, pois nossas ações visam única e exclusivamente nosso próprio benefício. Numa passagem famosa, temos: “ Não é pela benevolência do açougueiro, do cervejeiro ou do padeiro que nós contamos com o nosso jantar, mas pela consideração do seu próprio interesse”. Mesmo aqueles que gostam de abater gado, fabricar cerveja ou fazer pães não gostariam de fazer isso todos os dias se eles não fossem recompensados pelo trabalho. No livro O Economista Clandestino de Tim Harford encontramos uma alegoria muito interessante sobre os benefícios do egoísmo de Smith:

“Eu, de forma egoísta, compro cuecas, mas ao fazê-lo transfiro recursos para as mãos dos fabricantes de cuecas e não faço mal a ninguém. Os trabalhadores na indústria têxtil da China, onde a cueca é fabricada, buscam de forma egoísta o melhor emprego, enquanto os empresários buscam, também de maneira egoísta, contratar os empregados mais capazes. Tudo isso beneficia a todos. Os vens são manufaturados apenas se as pessoas quiserem compra-los e são produzidos pelos mais aptos a fazê-lo. Motivos talvez egoístas são postos a serviço de todos.

• Mão invisível – livre mercado: apesar de ser o egoísmo de cada um que rege suas ações, as pessoas podem se mover por diferentes caminhos e ainda assim se harmonizar e ajudar um ao outro – mas não intencionalmente. Noutra afirmação clássica, Smith declara que, se todos procurarem promover o seu próprio interesse, a sociedade prospera como um todo: “Ele (…) nem pretende promover o interesse público, nem sabe o quanto ele o está promovendo (…) visa apenas ao seu próprio ganho, e está nisso, como em muitos outros casos, guiado por uma mão invisível para promover um fim que não era parte de sua intenção”. Essa mão invisível simplesmente simboliza o verdadeiro orquestrador da harmonia social – o livre mercado. O escritor Todd G. Buchholz em seu livro Novas idéias de economista mortos, dá o exemplo de John, um jovem escultor que um belo dia resolver esculpir estátuas de grandes abutres para vender em sua comunidade. Nem preciso dizer que o mercado para esculturas de abutres não é lá muito grande o que faz John rapidamente desistir dos abutres e passa a produzir mesas, produto esse que encontra uma melhor acolhida entre seus vizinhos.

• Divisão do trabalho: o exemplo clássico de Smith é a fábrica de alfinete, onde ao invés de cada trabalhador começar do arame até chegar ao alfinete acabado, seria mais inteligente dividir o trabalho entre os diversos processos de produção, ganhando-se agilidade e produtividade.

• Honestidade: para Smith a honestidade é melhor política na condução dos negócios. Quando há um cenário de confiança entre os agentes, as operações se dão de forma mais fluida sem a participação de intermediários ou ferramentas que atestem a validade do que está sendo proposto. Em outras palavras ganha-se tempo e dinheiro. Para Smith: “A natureza, quando formou o homem para a sociedade, dotou-o de um desejo origina de agradar e de uma aversão original a ofender os irmãos. Ela lhe ensinou a sentir prazer quando o avaliam de maneira favorável e dor quando o avaliam de maneira desfavorável.” Ele ainda acrescentou: “O êxito da maioria (…) quase sempre depende da simpatia e da opinião favorável dos semelhantes; e sem uma conduta toleravelmente regular, é raro obtê-las. O bom e velho provérbio, portanto, segundo o qual a honestidade é sempre a melhor política, se mantém, em tais situações, quase sempre é verdadeiro.”

Como vemos são princípios simples que descritos com a genialidade de Smith que nortearam o pensamento liberal e a forma de fazer negócios nos últimos 200 anos de economia capitalista. Infelizmente de tempos em tempos parece que alguns desses ensinamentos são esquecidos e acabam por ser substituídos por outros, nem tão brilhantes. O resultado é conhecido: escuridão do pensamento, pobreza e crises financeiras.

Bibliografia:

Ariely, Dan. Previsivelmente irracional: as forças ocultas que formam as nossas decisões. Tradução Jussara Simões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

Buchholz, Todd G. Novas Idéias de economistas mortos; tradução de Luiz Guilherme Chaves e Regina Bhering. Rio de Janeiro: Record, 2000.

Gonçalves, Carlos e Guimarães, Bernardo. Economia sem truques: o mundo a partir das escolhas de cada um. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

Harford, Tim. O economista clandestino. Tradução Fernando Carneiro. Rio de Janeiro: Record, 2007.

McMillan, John. A reinvenção do bazar: uma história dos mercados; tradução de Sergio Góes de Paula. Rio de Janeiro: Jorge Zahar E., 2004.

Por Alexsandro Rebello Bonatto em 1° de dezembro de 2008.

alex@venturacorporate.com.br

www.venturacorporate.com.br

E quando devemos usar tarefa hammock? São exemplos de usos atividades como a de gerenciamento do projeto, administração da obra, segurança privada de um projeto. Por exemplo, quanto tempo precisaremos nossos recursos alocados na administração de uma obra? Normalmente será dependente do início e do fim da obra, tendo um uso de recursos linear ao longo do tempo (ou seja, quanto mais tempo a obra levar, mais tempo se gastará administrando a obra).

Solução 1:

A primeira solução é transformar a atividade hammock em uma tarefa resumo, com duas subtarefas. Cada uma das duas subtarefas é um marco, ou seja, com duração igual a zero. A primeira subtarefa será o início no tempo da tarefa Hammock, e a segunda será o final da mesma.

Cronograma com a solução tipo 1

Vantagens da Solução 1:

- Os marcos são linkados normalmente, e por isso podem ser usados quaisquer tipos de relação (II,IT,TI,TT) e colocar latência (lag) entre um link e outro.

- Os links são visíveis e são traçados no gráfico de Gantt se o mesmo estiver configurado para exibi-los.

- Os marcos podem ser linkados entre si com lag, para garantir um tamanho mínimo de tarefa independentemente das outras tarefas.

Desvantagens da Solução 1:

- Marcos desnecessários são criados no cronograma. Pode ser uma falha que inviabilize o uso deste recurso,

- A tarefa Hammock vira uma tarefa resumo. Com isso, ela aparecerá de forma diferente das outras tarefas no gráfico de gantt, e pode ser filtrada dependendo dos filtros e macros usados na sua origanização.

Solução 2:

A solução 2 consiste em deixar o início e o final da tarefa linkados dinamicamente com o início ou término de outra tarefa. Um bom tutorial para isso está no site do Alex Damásio http://dpcedamasio.blogspot.com/2007/11/atividade-hammock.html.

Devemos, para isto, copiar a data que queremos que seja a origem da informação do vínculo e colar especial na data que queremos que seja vinculada. Ao exibir a caixa de colar especial, devemos escolher a opção “colar vínculo, à esquerda”. Com isso, sempre que a primeira data for exibida, a segunda será automaticamente atualizada.

Colar Especial

Com esta solução o cronograma fica mais elegante:

Cronograma usando o método 2

Vantagens da Solução 2:

- O cronograma fica mais elegante, já que não possui nenhuma tarefa adicional. A tarefas hammock ficam corretamente marcadas como tarefas comuns.

Desvantagens da Solução 2:

- Uma vez feitos os vínculos, não temos como obter a informação de qual tarefa está vinculada. Imagina alguém tentando entender um cronograma feito por outra pessoa com esses vínculos, e tentando entender da onde vem as informações de início e fim de uma tarefa. É certo que (ao menos na versão 2007) existe um pequeno triângulo verde marcando uma data vinculada, mas não sabemos vinculada a qual tarefa.

- É impossível, vinculando datas, colocar um tamanho mínimo para a tarefa. Com essa outra solução é possível colocar um vínculo entre os marcos “dummies”, criando uma latência mínima e garantindo que o início venha antes do final.

Conclusão

Tarefas Hammock são importantes do ponto de vista da gestão de projetos. Saber criá-las em seus cronogramas e usá-las pode ser muito útil para o planejamento. Como o Project não trata as tarefas hammock de forma natural, é preciso de alguns artifícios para criá-las. Nenhuma das duas maneiras pode ser aplicada todo o tempo. Sempre há vantagens e desvantagens, que podem pesar mais ou menos em determinados momentos. Cabe ao bom gerente de projetos utilizar as técnicas mais adequadas em cada momento.

Vou detalhar o que vem a ser um projeto: Um projeto é algo que surge de uma necessidade, algo que definimos início e fim, talvez tão importante quando isso, seja que um projeto tem um resultado único e específico ou seja projeto acaba sendo tudo aquilo que gastamos tempo esperando um resultado unico e exclusivo.

Bem, se formos pensar bem, tudo praticamente pode ser um projeto? Sim, de certa forma sim, mas temos que saber diferenciar o que é um projeto e o que são operações… (ah eh agora?) Bem, é simples de conseguir diferenciar. Vou dar dois exemplos rápidos para que seja fácil o entendimento.

EXEMPLO 01 – Uma fábrica de carros que fabrica em média 100 carros por dia tem sua linha de montagem, e essa pode ser considerada uma OPERAÇÃO pois sua forma de trabalho é repetitiva, não tem hora para acabar e não gera um resultado único, ela tem seu ciclo de vida próprio que pode ser avaliado pelo famoso PDCA (Plan-Do-Check-Act) mas não vou me aprofundar nisso agora, será o tema do próximo post.

EXEMPLO 02 – Uma fábrica de carros decide criar um novo carro para se adequar ao mercado, que esta cada dia mais competitivo. Isso é um PROJETO pois será gasto um tempo X para desenvolver um produto Y que é único e como resultado podemos considerar a adequação ao mercado.

Bem, acho que ficou simples de entender a diferença entre projetos e operações, bem, seguindo, um projeto deve ser administrador de forma que seja possivel mensura-lo, mas porque? Por que só podemos controlar aquilo que podemos contabilizar.

Hoje em dia existem metodologias de Gerenciamento de projetos, que cuidam justamente disso tudo, de todo o ciclo de vida do projeto, seja elas a metodologia do PMI, Prince2, Scrum, Agile …. Bem, espero que tenha sido facil entender o que é um projeto.

Revisando:
Projeto : Esforço temporário empreendido para se obter um resultado único que tem início e fim.
Principais caracteristicas:

1. Projetos são diferentes de atividades funcionais.
2. Em geral, são realizados em função de uma necessidade específica, um problema.
3. São finitos: têm começo e término programados.
4. Solucionado o problema, o projeto termina.
5. São “únicos”, ou seja, nenhum projeto é igual a outro.

Para aqueles que são como eu e adoram um mapa mental, ai vai.

Bem gente, fico por aqui, qualquer coisa, mandem e-mail.

Allan Torres
PMportal – www.pmportal.com.br

Gerenciando risco em dados:

Sabemos que muitas empresas possuem importantes dados que usam um servidor de modo padrão para armazená-los, o qual é o principal e primeiro alvo no caso de uma tentativa de invasão. Vendo pelo lado econômico, uma multinacional parada por um problema em relação a isso pode gerar grandes prejuízos.

Maneiras para gerenciar melhor seu sistema:

1- Primeiramente fazer um levantamento de como atua seu sistema, se há alguma vulnerabilidade, analisar o comportamento do usuário. Abreviando: Fazer um inventário do sistema.

2- Compreender as conseqüências dos riscos e sempre ter em mente uma estratégia para alguma eventual ocasião, assim diminuirá o tempo de seu sistema parado.

3- Estabelecer uma política padrão para nível de acesso interno, impedindo que dentro da empresa os funcionários tenham acesso a coisas que não estejam relacionadas ao trabalho, pois arquivos mal intencionados infectados conhecidos como “vírus” é o que mais temos em nosso dia-a-dia, os quais podem gerar grandes conseqüências como criar uma vulnerabilidade do sistema.

4-Backups diários, semanais, mensais e anuais dos dados são indispensáveis.

Como reduzir problemas trabalhando com múltiplas empresas?

Para todo profissional na área de sistemas sabemos que cada empresa ou grupo necessita de uma adaptação diferente, e realmente é algo que deixa o profissional atrapalhado por trabalhar com várias plataformas, para estes tipos de problemas pode-se usar uma política de padronização dentre as varias plataformas pelo menos na parte dos servidores, ter um método padrão de configurações, ou tentar deixar mais próximo do padrão já que cada empresa necessita de uma adaptação diferente.

Minha empresa cresceu e precisamos fazer um upgrade e as licenças de software possuem valores não condicionais, o que fazer?

Nesses casos recomendo usar uma distribuição de software livre, como Linux, além de não ter custos em relação a licença proporciona um melhor desempenho e mais segurança no seu sistema, porém algo muito importante a ser relevado é antes de uma mudança radical estar ciente que os usuários estejam preparado suficiente para a mesma, treinamento nesses casos são indispensáveis.

Encerro por aqui este artigo com intuito de trazer algumas informações absorvidas em prática e que facilitaram muito minha forma de trabalhar.

Eduardo Novochadlo

Consultor em Segurança de Sistemas de Alto Risco.

Os projetos todos nós sabemos que não evoluem por sozinhos, eles dependem de um fator chamado seres humanos para crescer e dar frutos, ou seja a pessoa, logo se ele depende de pessoas para evoluir significa também que ele pode variar de acordo com a instabilidade da pessoa que o esta dirigindo ou ate mesmo participando, sendo assim vamos pensar rapidamente em um cenário fictício de que um projeto seja tocado por um profissional depressivo, triste e nada nada motivado, qual será o futuro do projeto? Será que só isso já basta para decretar o fracasso do projeto?

No meu ponto de vista, sim, pois a pessoa que esta no comando do projeto deve ter certas responsabilidades e uma delas vem a ser primordial ou ate mesmo eu diria que uma das coisas mais importantes ao se gerenciar projetos é motivar sua equipe. Como gerente de projetos, vejo que a equipe muitas vezes varia de acordo com a motivação e aspectos do gerente de projetos.

Motivação

Certa vez li em um livro a respeito de Jack Welch que dizia: “Gerenciamos processos, pessoas nós as lideramos”; isso é a mais pura verdade, liderar uma pessoa é algo que poucos conseguem fazer e muitas vezes vemos exemplos disso na história, seja desde Napoleão, Hitler ou Leónidas levando seus soldados a morte contra o exercito Persa. Mas veja bem o exemplo, levandos a morte, nossa podemos pensar que eles foram obrigados a morrer pelo Rei Leónidas, porém, na história vemos que a coisa foi diferente, eles foram liderados ate a morte por seu Rei e juntos morreram defendendo aquilo que acreditavam ser o certo.

O gerente motivador, se torna um líder, esse processo é demorado e muito, muito difícil de ser alcançado, pois poucos conseguem se tornar lideres, poucos tem a capacidade de motivar uma pessoa a creer na mesma ideia que você, a ter o mesmo ideal que você. Jack Welch nos diz também que os lideres, lideram não por medo, mas sim por respeito e exemplo.

Dentro de um projeto, é muito importante conseguir mostrar a sua equipe as metas e objetivos a serem alcançados em cada etapa, tentando assim, que seja possível a união da vontade com a necessidade, é importante deixar que cada membro da equipe se sinta na necessidade de cumprir com suas obrigações por respeito e lealdade a sua equipe ou seu gerente de projeto.

Nada melhor do que acordar pela manha sorrindo, feliz com tudo e com todos, sabendo que aquele dia será melhor que o anterior … (hahahha) Esse é o perfil que todos deveríamos ter, ser uma pessoa auto-motivada. (ue? auto-motivada?)

As pessoas que conseguem se auto motivar, eu as chamo de auto-motivadas, são pessoas que buscam forças interiores para a motivação, para energizar seu dia e de todos aqueles que estão ao seu redor, não estou falando aqui daquelas pessoas que falam pelos cotuvelos ou daqueles brincalhões, mas estou falando daquela pessoa que vai ate o final, sem perder o foco nem a motivação, visando um objetivo maior que ele próprio.

Logicamente, nem todos são sorrisos sempre, mas o auto-motivado ele consegue relevar isso e não deixar transparecer a sua equipe.

O que favorece a motivação da equipe:

A compreensão dos objetivos
É conveniente uma reunião de todos os membros da equipe para que sejam explicados os motivos da execusão do novo projeto, o esforço extra necessário, os resultados esperados e os benefícios.
O envolvimento da alta diretoria nesse momento é muito importante

A postura gerencial
Complementando o que foi dito, a equipe avalia a cada momento se a sua dedicação ao projeto. Nada passa desapercebido, sejam atitudes, omissões ou mensagens subliminares. Uma postura gerencial adequada implica em demonstrar interesse pelo desenvolvimento do trabalho, alocar as pessoas adequadas, prover recursos e procurar equacionar com racionalidade o andamento da rotina. Quando a equipe percebe que seu gerente está levando a sério o projeto.

Recompensa ou reconhecimento?
Muita cautela deve-se tomar no que diz respeito a recompensas. Um bônus apenas para o Gerente de projetos, por exemplo, seria desastroso e desnecessário. Se todos souberem que apenas o Gerente de projetos receberá um bônus, a maioria não terá motivação para cooperar. Talvez o melhor caminho seja o estabelecimento um reconhecimento da alta diretoria para aquelas que tenham um melhor desempenho, sem conotação material.

Valorização profissional
Embora não muito explorado como fator de motivação, a valorização do currículo profissional é um dos mais contundentes. Numa época em que emprego vitalício é uma situação fora de contexto, aumentar o grau de empregabilidade é um incentivo que merece destaque.

Dentro de uma equipe de trabalho temos vários tipos de perfil de pessoas, sejam, otimistas, pessimistas, céticos, tudo isso faz parte de liderar pessoas, o mais dificil é conseguir chegar aonde você quer ou melhor aonde seu projeto precisa chegar. Motive sua equipe, dê exemplo, seja você mesmo o exemplo motivado que você quer dentro de sua equipe.

Allan Torres
http://www.pmportal.com.br

Vamos para o lado real da coisa, digamos que sua equipe lhe diz, “Queremos usar um método ágil de gerenciamento de projeto ?” Nesse momento você pensa, mas no PMBoK (Project Management Body of Knowledge) não fala nada sobre isso, Será que posso usar?

O PMBoK não dita ou prescreve a metodologia e sim as melhores praticas, então nesse caso, será que seria possivel dar uma oportunidade aos metodos ágeis? Sim, claro!

Método Ágil - Mudanças

Os métodos ágeis tem como principais caracteristicas, a frequente participação do cliente e ter grande flexibilidade é muito usado no desenvolvimento de sites mas seus conceitos podem ser aplicados a muitos outros projetos. Vejamos de uma forma melhor:

1. Estratégia de Negócio: Para ajudar sua equipe você fazer com que ela entenda do negócio que esta por trás do projeto, por isso é muito importante o conceito de responsabilidade de cada um dentro da equipe ágil.
2. Gestão de risco: Para analisar os riscos fazemos sempre suposições sobre o futuro, o mais próximo possivel claro, no caso das equipes ágeis esse plano de riscos é feito em no maximo com uma visão de duas semanas, normalmente é feito semanalmente, ou por periodos curtos chamados de sprints.
3. Estimando tempo: Para estimar o tempo em equipes ágeis normalmente trabalhamos uma semana para ver o progresso real, e dai podemos ver e calcular a velocidade semanal em cima de uma taxa de cada programador ou membro da equipe. Fazendo assim uma previsão científica (calculos) de quanto tempo o trabalho irá levar.
4. Qualidade: Os testes são realizados imediatamente após a realização da tarefa de não depois de tudo estar completo. Isso dá uma maior dinamicidade criando uma forma mais livre e um produto final já testado, o que é mais fácil de ser feito e certamente mais barato para se fazer.
5. Comunicação: As reuniões de controle devem demorar no máximo 15 minutos no inicio ou no final do dia, aconselha-se que seja feita uma reunião com todos de pé, cada um com sua comida ou cafezinho, de forma crítica e rápida, dando importancia aos feedbacks. Pode/Deve ser realizada entre a equipe ágil do projeto é em alguns casos com a presença do cliente.
6. Motivação: Todos os membros da equipe ágil participam do brainstorming e kick-off do projeto, sabendo a importancia e reconhecendo seus respectivos deveres dentro da equipe, é importante a ação continua de motivação por parte do gerente de projeto para que a equipe não tenha uma queda de desempenho nos sprints.
7. Satisfação do cliente: Notamos que uma das coisas mais faceis de se atingir nesse tipo de método, é a satisfação do cliente, pois como o mesmo esta sempre presente e participa ativamente das atividades do projeto e as entregas tem prazos menores pode-se dizer que o cliente terá confiança plena que o produto sairá conforme ele deseja.
8. Fases de Transição: Em alguns casos muitos chamam de fases portais, pois um portal é quando liberamos uma versão de funcionalidades para que possa ser testado pelo cliente e aprovado antes que a equipe ágil se mova ou transpasse o portal para a proxima fase de desenvolvimento.
9. Lições Aprendidas: Em vez de esperar até o final do projeto, é possivel se beneficiar com esses dados desde o inicio do projeto tendo como base os sprints de trabalho. Fazendo isso você irá aumentar a garantia de sucesso e a rapidez para tomadas de decisões.

Logicamente existem outras caracteristicas dos projetos guiados por metodologias ageis, espero que todos possam pensar nesse ponto de vista, dar mais dinamicidade ao trabalho e estar sempre buscando melhorias seja para sua equipe ou para empresa onde você trabalha. Tente avaliar seu dia-a-dia com sua equipe e tente contrapor isso a ideia dos projetos ágeis, quem sabe você esta deixando de ganhar tempo? Hoje em dia mais importante que um projeto pronto é um projeto pronto no tempo certo.

Bem, obrigado a todos que tiveram a paciencia de ler ate o final (hahah) e aguardo comentários de vocês.

Allan Torres
http://www.pmportal.com.br

Mas vamos lá, não sei se alguém aqui já se deparou com esse problema. Mudaram os stakeholders principais do meu projeto e agora? O que eu faço? Ultimamente eu tenho trabalhado muito com o Governo Brasileiro, e percebi que uma coisa vem acontecendo com muita frequência. Os patrocinadores migram de projetos… como isso é possível? Boa pergunta, mas acontece.

O caso real desse post aconteceu comigo a alguns dias onde estávamos no meio da fase de planejamento e simplesmente ficamos sem chão por uma semana. Porque sem chão? A pessoa responsável por aprovar toda e qualquer peça foi realocada para outro projeto e o meu projeto ficou boiando nas aguas da incerteza, foi horrivel a sensação de trabalho e tempo jogados fora.

Para minha surpresa, outra pessoa da mesma diretoria que o patrocinador anterior foi deixada a cargo do meu projeto, ate que ponto isso afetou tudo? Bem, tive que revisar todos os documentos feitos ate o momento e já tinha ate perdido as esperanças desse projeto ter um futuro de sucesso.

Realizamos uma reunião de alinhamento onde apresentamos todo o trabalho feito ate ali, todos os documentos que foram gerados foram apresentados, detalhamos mais uma vez o escopo, mas agora não na questão de detalhar para entender, mas sim detalhar para informar ao novo stakeholder em que ponto estávamos do projeto e o que seriam os próximos passos.

No meu ponto de vista isso foi um risco não identificado no inicio do projeto devido ao fato do patrocinador anterior ser uma pessoa extremamente organizada e correta, não achei que me deixaria a ver navios, mas logicamente ouve seu ponto positivo nisso tudo, depois da troca meu trabalho foi muito mais tranquilo devido ao fato do patrocinador confiar totalmente em mim, pois fui eu quem apresentei o projeto, detalhei com ele todas as fases e tudo que havia sido definido. Acabou que no final das contas o patrocinador quando tinha alguma duvida sobre como deveria ser o projeto ele me questionava ao invés de questionar o antigo patrocinador.

Esse resultado foi inesperado, porem visualizando pela questão do bom andamento do projeto foi otimo, pois tivemos maior liberdade e muito mais tranquilidade, mas isso tudo se deu pelo fato de que a documentação estava muito bem feita e seguindo a metodologia.

Então finalizando a ideia deste artigo é a metodologia nos protege de vários riscos que de certa forma não conseguimos prever ou identificar no inicio do projeto. Segui-la é algo que protege você e o projeto de um futuro incerto. Utilize a metodologia de gerenciamento de projeto que melhor lhe convir, porém, utilize-a a seu favor, se proteja e esteja sempre preparado para esses acontecimentos.

Obrigado pela atenção e confira sempre meus novos textos em PMPortal.com.br
Allan Torres

Esse conceito nas áreas de projeto pode ser mais especifico ao se classificar o risco como uma probabilidade de ocorrência de um determinado evento que se contrapõe ao alcance do objetivo e que normalmente que gere prejuízo.

O simples fato de uma atividade existir, abre a possibilidade da ocorrência de eventos ou combinação deles, cujas conseqüências constituem oportunidades para obter vantagens ou então ameaças ao sucesso ou objetivo.

Análise de Riscos
A Análise de Riscos é o processo pelo qual são relacionados os eventos, os impactos e avaliadas a probabilidade destes acontecerem.

Como orientação da confecção de uma análise de riscos, temos os seguintes passos e cuidados:

1 – Construir a Matriz de Impacto
A Matriz de Impacto é uma matriz envolve um conjunto de itens que influenciam no dimensionamento do impacto no caso de ocorrência de uma determinada ameaça sendo então relacionados abaixo:

• Determinar os elementos críticos do negócio que poderão ser afetados por falhas e erros no processo;
• Levantar as ameaças / eventos decorrentes da execução dos passos do processo de negócio, que podem afetar ou causar um determinado impacto sobre algum elemento crítico do negócio relacionado;
• Definir o impacto para o negócio no caso de ocorrência das ameaças / eventos relacionadas.

2 – Construir a Matriz de Probabilidade
Esta matriz envolve alguns aspectos que influenciam na probabilidade de ocorrência de uma determinada ameaça / evento, sendo, então, relacionados abaixo:

• Levantar os controles ou proteções existentes que poderiam prevenir ou minimizar a ocorrência das ameaças / eventos relacionadas;
• Definir as fraquezas ou fragilidades que possam existir nos controles relacionados, de forma a obter uma avaliação da sua efetividade;
• Definir qual a probabilidade da ameaça / evento vir a se realizar devido a falha do controle (ou este ser sobrepujado) e o impacto previsto acontecer.

A matriz de probabilidade, deve conter as colunas abaixo

1. Tipo de ameaça: o que pode dar errado?
2. Elemento crítico do negócio: O que pode ser afetado durante o desenvolvimento do trabalho ? (processo de negócio crítico, imagem, segurança da informação, legal ou legislação)
3. Impacto : Qual o impacto esperado ? (1 – Alto, 2 Médio, 3 – Baixo)
4. Controle / Mitigação: Qual é a proteção existente ?
5. Vulnerabilidade: O quão eficaz é o controle ?
6. Probabilidade: Qual a possibilidade da ameaça se concretizar sobrepujando o controle? (1 – Alto, 2 Médio, 3 – Baixo)
7. Risco: é o resultado da multiplicação do impacto versus a probabilidade.
8. Gatilho : Qual evento precede o acontecimento da ameaça?

3 – Definir os Riscos reais
Esta etapa envolve a sumarização dos impactos relacionados e as suas respectivas probabilidades, de forma a que seja calculado o risco real de um determinado evento (e o seu impacto) vir a ocorrer.
Considerações Sobre a Seleção das Ameaças/Eventos
Deve-se buscar identificar ameaças concretas que sejam parte da realidade da organização, como exemplificado abaixo:
Ex: Caso fosse um projeto de desenvolvimento:

• Nova versão ou manutenção (paralisação ou mau funcionamento de funcionalidades essenciais ou não)
• Situações do Cliente Interno (dificuldades de entendimento, participação de responsável da área ou resistências previstas ou não);
• Situações de planejamento (custos, equipe, recursos diversos);
• Tecnologia (falta, excesso, erros, treinamento);
• Imprevisíveis (greve, falta de luz, emergências).

Considerações Sobre a Seleção dos Controles / Mitigação dos riscos
Deve-se buscar identificar quais os controles (atividades, procedimentos, recursos ou responsabilidades existentes ou que possam ser construídos) que ajudam a reduzir ou evitar a ocorrência da ameaça, como exemplificado abaixo:
Ex: Caso fosse um projeto de desenvolvimento

• Procedimento de backup;
• Controle de versões de software;
• Duplicidade em equipamentos;
• Controle financeiro e contábil;
• Responsabilidades definidas;
• Nova versão ou manutenção (paralisação ou mau funcionamento de funcionalidades essenciais ou não).

Considerações Sobre a Análise das Vulnerabilidades
Deve-se identificar as eventuais fraquezas dos mitigadores indicados, como abaixo exemplificado:
Ex: Caso fosse um projeto de desenvolvimento:

• Freqüência de erros em procedimento;
• Disponibilidade de recursos;
• Sobrecarga de uso de equipamentos de TI;
• Responsabilidades duplicadas ou não totalmente definidas;
• Fraqueza de controles existentes.

Gestão de Riscos
A gestão (ou gerenciamento) de riscos é um elemento central na gestão da estratégia de qualquer organização ou projeto.

É o processo através do qual analisam metodicamente os riscos inerentes às respectivas atividades, com o objetivo de identificação, estimativa (probabilidade de ocorrência e impacto) e mitigação dos mesmos, através de medidas para:

• Evitar;
• Reduzir;
• Assumir; e/ou
• Transferir os riscos (exemplo: pelo tipo de contrato).

A gestão de riscos deve ser um processo contínuo e em constante desenvolvimento aplicado à estratégia da organização e à implementação dessa mesma estratégia. Deve analisar metodicamente todos os riscos inerentes às atividades passadas, presentes e, em especial, futuras de uma organização.

Deve ser integrada na cultura da organização com uma política eficaz e um programa conduzido pela direção de topo. Deve traduzir a estratégia em objetivos tácticos e operacionais, atribuindo responsabilidades na gestão dos riscos por toda a organização, como parte integrante da respectiva descrição de funções. Esta prática sustenta a responsabilização, a avaliação do desempenho e respectiva recompensa, promovendo desta forma a eficiência operacional em todos os níveis da organização.

1. Estágio: Inconsciente e Incompetente
Este é o estágio em que você ignora o comportamento e o hábito, você não tem nenhum preparo. Isso se dá antes de você aprender a dirigir, por exemplo.

2. Estágio: Consciente e Incompetente
Aqui você toma consciência de um novo comportamento, mas ainda não desenvolveu a prática. Você sentou no carro para dirigir pela primeira vez. Tudo é muito desajeitado e até assustador.

3. Estágio: Consciente e Competente
Agora você está se tornando cada vez mais experiente e se sente confortável com o novo comportamento. Você já passa a marcha sem olhar para o cambio, o carro já não sai aos solavancos. Você já sabe o quanto você sabe.

4. Estágio: Inconsciente e Competente
Você já não precisa mais pensar. Nesta fase você não consegue mensurar o quanto você sabe. Dirigir é a coisa mais natural do mundo. Neste estágio os líderes não precisam tentar ser bons lideres, porque já são.

O mundo está em constante mutação. As pessoas que não acompanharem o conhecimento gerado pela tecnologia e pelas tendências de mercado ficarão para trás ou, na melhor das hipóteses, experimentará apenas uma parte do progresso. Ser receptivo a criação de novos hábitos garante a continuidade de seu sucesso durante muito tempo.

Fonte: Prof. Menegatti

Mas o que eu encontrei em meus projetos e nos anos de experiência que tenho é que muitos gerentes de projetos não sabem diferenciar problemas de riscos. Mas porque isso é importante?

Riscos são incertezas de que um evento futuro poderá afetar de forma negativa (ameaça) ou positiva (oportunidade) os objetivos do projeto. Um problema é algo que existe naquele momento e que ameaça diretamente e de forma eminente os objetivos do projeto. Compreender a diferença entre riscos e problemas é muito importante pois são tratados de formas diferentes no planejamento e na execução de seu projeto.
Um problema seria: “Nós não temos recursos hoje para atender a essa solicitação, o projeto atrasará Cinco dias úteis por isso”.

Um risco seria: “Podemos não ter recursos suficientes para atender demandas maiores que 100 pontos de função, o que impactará em um atraso de quatro semanas na entrega caso a demanda supere os 100 pontos de função”.
O problema tem 100% de certeza que o evento esta acontecendo, sendo assim, o plano de Gerenciamento de projeto deve entrar em ação e especificar o modo como o problema em questão pode ser resolvido (Logicamente o mais rápido possível) , seja marcando uma reunião, contratando pessoas, emitindo um memorando, demitindo alguém, a forma não importa e sim o resultado. Seja qual for a solução, ela deve ser abordada imediatamente.

O risco já implica a questão probabilidade (pode ou não acontecer) , e para isso o PMBoK nos diz a forma de gerenciar esse acontecimento, após a identificação do risco deve-se realizar uma analise quantitativa e uma analise qualitativa para que seja possível avaliar com maior exatidão o impacto ou conseqüência de sua ocorrência. É bom lembrar que existem cálculos que possibilitam estimar a probabilidade do risco ocorrer, mas isso não vem ao caso no momento, o mais importante mesmo é conseguir determinar o grau do impacto desse risco ao objetivo do seu projeto nos âmbitos de custo, cronograma, escopo, recursos, qualidade e todas as outras áreas de conhecimento.

O Gerente de projeto nesse caso é responsável por elaborar um plano de respostas a riscos onde devem constar as ações para atenuar ou mitigar esse risco para que o mesmo não ocorra ou que seu impacto não seja grave ao projeto e seus objetivos.

Agora é muito mais fácil de diferenciar o que se trata de um problema e o que se trata de um risco em seu projeto, afinal os dois tem formas claras de serem resolvidos totalmente distintas e em momentos totalmente diferentes, tenha sempre em mente isso na hora de elaborar o planejamento do projeto e mais importante ainda é ter certeza que seus interessados e patrocinadores compreendem a diferença entre eles.

O presente trabalho apresenta uma proposta de modelo de padrão a ser aplicado em empresas e departamentos que trabalham com elaboração de projetos de novos produtos e/ou serviços, dos mais diversos segmentos do mercado que se usam desse processo em seu escopo de trabalho. Para tal, foram estudados aspectos de Gerenciamento de Projetos segundo o Project Management Institute – PMI – bem como aplicação de questionários, estudos in loco e conversas informais com gestores e integrantes das equipes, clientes e demais segmentos afetados diretamente e indiretamente pela presença do projeto e suas aplicações.

O fruto desse estudo é um modelo de padrão genérico que poderá ser adaptado à realidade de cada empresa, servindo como referência para a padronização, não sendo recomendada a aplicação pura deste sem avaliar ajustes.

ABSTRACT

The present study proposition a standard model to be applied on the companies and department that work with elaboration of new products and/or service projects for diverse segments of the market that use this sue in its scope of work. For that, I have been studied appearances of project management agreed to the Project Management Institute (PMI), as well as application of questionnaires , studies in loco and informal talks with leadership and members of projects groups, customers and others segments affected directly and indirectly by presence of the project and his applications.

At last, presents a model to be adapted on the reality of each company, for standardization reference, not being recommended the pure application of these without adjustments.

Keywords: Project Management, Standardization.

1. INTRODUÇÃO

Por muitas vezes a aplicação dos métodos de padronização sempre estiveram atreladas as atividades fabris e de linha de produção onde estavam presentem os maiores perdas em uma empresa. Com a difusão das metodologias de qualidade, a uniformidade das indústrias em todo o mundo tornou os métodos de padronização nas fábricas, bem como outras ferramentas da qualidade, requisitos básicos para a existência de uma indústria, deixando de ser um diferencial. Porém, essas ferramentas são perfeitamente aplicáveis à outros ramos do mercado e mesmo outros setores da mesma empresa podem adotar tais ferramentas para melhorar seus processos, mesmo quando a repetitividade destas não é bem definida.

Dentre os muitos setores onde os processos são bastante variados, os departamentos responsáveis pela elaboração de projetos e criação de novos produtos e serviços estão dentre os que mais possuem processos com pouca repetitividade. Essa caracteristica se dá pelo fato de que cada projeto é único em sua concepção e é destinado a criação de um produto exclusivo. Essa característica fundamental diferencia o projeto de uma atividade operacional, onde as saídas deste são repetitivas e contínuas.

2. avaliação inicial

Apesar do conceito de projeto ser simples, a sua abordagem é bastante complexa. A aplicação está presente em todos os ramos do mercado, não só na engenharia, onde a idéia de projeto trás logo consigo a imagem de plantas arquitetônicas, estruturais e de instalações elétricas e hidro-sanitárias; encontramos o conceito de projeto também aplicado no ramo da educação, do marketing, das ciências políticas, econômicas e sociais. Projetos estão sempre presentes quando se deseja migrar de um patamar para outro onde se encontra o objetivo a ser alcançado, movido por um agente impulsionador, independente do ramo de aplicação.

Em empresas e departamentos onde a elaboração de projetos é constante, ou seja, a rotina diária é a criação de produtos exclusivos, as dificuldades em tornar padrão essa rotina são muitas e, por muitas vezes, cria-se um estado de acomodação, ou mesmo de resistência, à criação de padrões.

3. análise dos casos

Foram estudados 09 (nove) estabelecimentos entre escritórios de projetos, departamentos, consultorias e mesmo profissionais liberais cujas lideranças se enquadram no perfil de Gerente de Projetos segundo conceituação do presente trabalho. A amostra foi obtida de forma não probabilística intencional, por critério de variabilidade e acessibilidade. Procurou-se preservar a identidade das empresas e profissionais envolvidos visando com que estes estivessem bem à vontade para ceder as informações solicitadas. Foi aplicado um questionário a essas lideranças, bem como foram analisadas normas e padrões que porventura tais estabelecimentos aplicam ou que estão em fase de implantação. Conversas informais com esses gestores e membros da equipe, fornecedores e clientes desses departamentos e empresas também serviram de base para o estudo dos casos. A pesquisa foi realizada nos meses de Abril, Maio e Junho de 2007.

De acordo com o que fora analisado, podemos separar os estabelecimentos em 2 (dois) grupos:

Departamentos inseridos em empresas que “produzem” projetos constantemente, dependendo sua sobrevivência em grande parte desse setor. Tais setores possuem equipes relativamente numerosas e a figura do gestor é bem destacada;

Escritórios de projetos, com equipes enxutas onde, em alguns casos, se resume a um profissional autônomo.

No primeiro caso, tais departamentos também são responsáveis por projetos fora de sua rotina em situações esporádicas da empresa como, por exemplo, a ampliação de sua capacidade fabril, situação essa ocorrida em uma das empresas durante o processo de pesquisa. Dentre empresas que compõem o primeiro grupo, temos uma construtora, uma indústria de gêneros alimentícios, uma multinacional de materiais termoisolantes, uma empresa de transporte público de passageiros, uma empresa de tecnologia da informação e um escritório de projetos de marketing dentro de um veículo de comunicação impressa. No segundo grupo, foram entrevistados um engenheiro autônomo que elabora projetos de compatibilização de esquadrias e dois escritórios de arquitetura.

4. estudo

Para a elaboração de um padrão, devem ser avaliados os aspectos que possuem certa repetitividade, ou seja, que sempre estão presentes no processo, independente do tipo de projeto que se elabore. Esses aspectos serão fundamentais para o desenvolvimento do padrão. Na seqüência, o processo é simplificado, retirando etapas desnecessárias, deixando sempre que possível apenas aquelas que agregam valor ao projeto. Por fim, uma redação será elaborada a fim de tornar acessível aquilo que se quer padronizar, em linguagem clara e condensada. Dependendo do nível dos operadores podem ser empregados gírias e termos coloquiais neste documento, o que não vem ao caso no padrão do presente estudo tendo em vista o grau de instrução das equipes de projetos avaliadas.

Conforme informações dos questionários, os fornecedores dos departamentos não variam muito sendo, nas gerências mais enxutas, o próprio cliente final o provedor das informações necessárias para a elaboração dos projetos, discutindo diretamente com o Gerente de Projetos ou a equipe o que se deseja de seu produto. Nos casos de departamentos inseridos em grandes empresas, os dados de entradas, ou “inputs”, provêm de um departamento comercial, encarregado da venda do produto, ou da diretoria. Em alguns casos, as entradas se originam de um estudo onde a empresa verifica a necessidade de um novo produto/serviço no mercado e o departamento de projetos fica encarregado na elaboração de um protótipo ou modelo deste. O fornecedor, nesse caso, pode ser um departamento de marketing ou consultoria contratada para a elaboração do estudo ou mesmo a diretoria da empresa, bem como o órgão gestor governamental caso a empresa esteja inserida em um mercado de concessão. Dependendo do grau de abrangência do projeto, o departamento tem inúmeros fornecedores, sendo contratadas diversas consultorias, firmas ou mesmo outras gerências de projetos para dar suporte informativo. Por muitas vezes outros projetos servem de dado de entrada para o departamento como, por exemplo, um projeto estrutural que tem por base um projeto arquitetônico oriundo de um dos fornecedores do processo.

De posse de todos os dados de entrada e material de suporte, o Gerente de Projetos analisa os dados individualmente ou em conjunto com a equipe, consolidando-os e verificando a viabilidade destes baseados principalmente em aspectos técnicos, requisitos do cliente e de compatibilidade quando o projeto em questão está inserido no contexto de outros. Essa prática é comum a todos os entrevistados mas vale ressaltar que, em alguns casos, os dados de entrada recebem uma análise prévia dos fornecedores (principalmente quando existe um departamento comercial com conhecimento técnico no assunto), chegando às mãos dos projetistas apenas a tarefa de confirmar tal análise e iniciar a elaboração do trabalho. Projetos menores por muitas vezes são recebidos diretamente por um membro da equipe sem passar pelo crivo do gerente, cuja delegação de poderes para tal ação fora anteriormente cedida a equipe tendo como base critérios internos de tamanho do projeto, ou seja, projetos considerados fáceis onde os membros da equipe têm plena capacidade de iniciá-lo com as informações recebidas são repassados diretamente para eles. A título de controle o Gerente é informado sobre quem está responsável pela elaboração do projeto.

O produto gerado, seja um projeto impresso, modelo, planilha, protótipo ou conjunto de mais de um desses elementos, passa por alguma análise prévia. Em geral, a aprovação é dada pelo fornecedor das informações, muitas vezes o próprio cliente final. Em se tratando de novos produtos, exames são solicitados baseados em critérios legais, normativos e técnicos. Após a aprovação prévia, esse pré-projeto é analisado pelo fornecedor das informações iniciais para verificar se está adequado aos seus requisitos ou aos requisitos de quem este está representando. Em muitos casos, o projeto deve passar por um processo de validação perante órgãos regulamentadores da esfera a qual pertence o projeto, dando a este aprovação técnica, legal e/ou normativa. Nessa fase o projeto passa pelas devidas revisões de acordo com os ajustes solicitados. Nota-se a importância de um contato forte com o cliente para não deixar dúvidas sobre os rumos do projeto daqui pra frente. De acordo com o porte, os elementos desse pré-projeto são simplesmente enviados em formato digital ou impresso, para análise. O retorno é dado via e-mail, fax ou entrega de documento pessoalmente, com a aprovação das informações e a autorização da continuidade do processo. Em casos de um projeto de maior magnitude, é feita uma reunião com os stakeholders ou parte deles. Geralmente participam o Gerente de Projetos, membros da equipe e o cliente, este acompanhado de integrantes da sua equipe com conhecimento técnico para lhe dar suporte decisório. Nessa reunião é documentada a aprovação do projeto, caso venha a ocorrer, ou o Gerente e sua equipe volta a se reunir para revisá-lo.

Após a aprovação, o projeto entra na fase de finalização. Os dados até agora levantados, tratados e discutidos são consolidados em um formato que atenda as necessidades dos clientes do processo. Planilhas impressas e plantas, com informações técnicas, orçamentos, mobilização de pessoal e todo tipo de base para a fase operacional do projeto é organizado em formato previamente estabelecido. Em se tratando de novos produtos ou serviços, são fornecidos elementos técnicos para treinamento dos operadores e a colocação daquele no mercado. Em todos os casos estudados, os dados utilizados para a elaboração do projeto (bem como cópias de dados e normas, e-mail impressos e qualquer material relevante) são agrupados e organizados na forma de uma remessa de documentos, onde o mesmo é arquivado para posterior consulta ou mesmo suporte técnico no desenvolver da fase de implantação do projeto. O arquivamento dos dados no formato digital também é muito usado, tendo como principais vantagens a desocupação de espaços físicos e a utilização de informações de projetos anteriores em novos projetos, vantagens estas apontada por muito dos entrevistados. Apesar dessas vantagens, os arquivos físicos (arquivos mortos) estão presentes em todas as empresas estudadas, tendo a segurança “tátil” como principal motivo apontado para a permanência destes.

Também vale levantar os seguintes pontos analisados no presente estudo:

A grande variabilidade no Ciclo de Vida dos Projetos foi confirmada nos departamentos e empresas estudadas. Dentro de um mesmo departamento, existem projetos cujo processo de elaboração é finalizado em menos de 24h e as demais etapas do ciclo são igualmente curtas nas devidas proporções. Esse mesmo departamento já foi responsável por projetos com quase 2 anos de duração, desde as primeiras negociações até a entrega da obra;

Na fase de execução, por muitas vezes o departamento de projetos é solicitado para esclarecer dúvidas que porventura surjam, principalmente sobre interpretação dos dados de saída. Nos casos em que a empresa elabora e executa o projeto, o relacionamento entre o departamento de projetos e o processo seguinte é mais estreito. A equipe executora constantemente troca informações com o Gerente de Projetos sendo estas informações utilizadas na melhoria do processo (custo, prazo e escopo) e na redução de erros nos projetos subseqüentes;

Apenas uma das empresas estudadas apresentava em seu departamento responsável pelos projetos, o uso de um sistema de padrões em seus processos, consciência essa facilitada por se tratar do departamento de qualidade da empresa. Na empresa que trabalha em regime de concessão, o compromisso com o órgão gestor a faz seguir normas estabelecidas por este, mas que não caracterizam padrões conforme definição utilizada no presente estudo. Nos casos de profissionais autônomos ou equipes enxutas, a falta de padrão é, em parte, aceitável. Por se tratar de um processo simples não existe grande risco na perda do Domínio Tecnológico, bem como o treinamento dos processos é fácil, não necessitando de metodologia escrita para tal. As demais equipes sentiram a necessidade de estabelecer um procedimento conforme constatado em entrevista.

5. CONCLUSÃO

O resultado do estudo acima pode ser apreciado nos anexos II e III onde o primeiro trata-se de um padrão elaborado de acordo com as informações coletadas e analisadas neste trabalho e no segundo, um fluxograma com a representação do padrão criado.

O padrão elaborado, apesar da abrangência dos aspectos estudados, não configura uma solução total para a melhoria da qualidade nos setores e empresas de projetos. O padrão que se deseja estabelecer deve ser posto em prática dentro de um plano de padronização que envolva a empresa como um todo, abrangendo todos os fornecedores internos e externos do estabelecimento. Essa prática gera uma sintonia entre os departamentos no que diz respeito à Qualidade Total evitando à existência de uma “ilha” da qualidade que não modificará significativamente o produto final da empresa. A padronização da empresa por completo também deve ser importante para a criação de uma “padronização da padronização”, elaborando um sistema de gerenciamento e acompanhamento dos processos de padronização dos diversos setores incluindo o de projetos, mantendo uma uniformidade nos documentos e garantindo a rastreabilidade destes.

É importante destacar que a criação do padrão não encerra o processo de padronização. Além do contexto proposto pelo trabalho, o padrão criado deve ser devidamente redigido e este documento deve ser fruto de estudo e treinamento entre os operadores que se utilizarão dele e verificada a perfeita aplicação de seus conceitos no ambiente de trabalho. A padronização apenas termina na cabeça do operador.

O presente padrão proposto, por ser abrangente, deverá ser adaptado de acordo com o departamento ou empresa que se interesse por seu modelo, acrescentando detalhes particulares do sistema em que se deseja inseri-lo, bem como modificações na estrutura conforme cada necessidade. A cópia fiel do modelo pode acarretar problemas de compatibilidade e não é recomendada pelo autor.

6. referências

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (Editor). NBR ISO 10006: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos. ABNT – 2000.

BANAS, Fernando (Diretor). Revista Banas Qualidade. Disponível em: <http://www.banasqualidade.com.br/>. Acessado entre Abri e Maio de 2007.

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronização de Empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.

_____________________. (Coord.) INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial – Glossário. Disponível em: <http://www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp?d>. Acessado em 29 de Maio de 2007.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.

PMI – Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. PMI – 2004.

RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Ações para a Qualidade GEIQ: Gestão integrada para a Qualidade: padrão Seis Sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualimark, 2006.

XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2005.

Obs.1:O artigo completo, com o modelo de padronização e o fluxograma pode ser enviado por e-mail para quem se interessar. Basta solicitar !!

Obs.2: Este artigo foi publicado na Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos, 10ª Edição – Volume 5 – Número 01.

Projeto é um esforço temporário empreendido para se criar um produto ou um serviço único, ou seja, algo inovador. Assim, um projeto tem início e fim definidos, resultando em um produto ou serviço de alguma forma diferente de todos os outros anteriormente produzidos.

Um projeto não deixa de ser uma pretensão, ou seja, algo que se pretende construir, fazer, elaborar, tendo sempre como norteador a meta.

Podemos ter projetos de vários tipos, como por exemplo: projeto de pesquisa, projeto de produto, projeto de compra de equipamentos, projeto de informática, projeto de marketing etc. E cada um desses projetos é acompanhado por uma meta a ser atingida.

Seu resultado pode ser:

a) Produto / objeto produzido, quantificável, e que pode ser um item final ou um componente;

b) Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição.

Tão importante quanto definir o que é um projeto, é saber o que não é um projeto. Atividades rotineiras e de ciclo contínuo não podem ser encaradas como projeto, pois não possuem um fim definido.

Por exemplo:

A implantação de uma nova linha de produção é um projeto.

1. Instalar nova linha, ao final da qual teremos um resultado inédito, mesmo já tendo outras linhas de produção;

2. Duração > concluída após a produção piloto;

3. Recursos > alocados e liberados.

A produção diária de uma empresa não é um projeto.

Plano de Ação é outro termo usado para se definir os meios e caminhos adotados com a finalidade de se atingir metas. Podemos dizer que um plano de ação se constitui na metodologia que compõe um projeto. Desta forma, é fundamental que o plano de ação seja executado de forma coerente e estratégica, a fim de se garantir o sucesso do projeto.

Antes da execução dos projeto, muitas vezes torna-se necessária uma análise de viabilidade econômico-financeiras, ou seja, analisar se o projeto proposto mostra-se financeiramente viável para a empresa. Dessa forma, torna-se necessária a segmentação da área de gerência em área de Projeto de Viabilidade Econômico-Financeira.

PROJETO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA

O projeto de viabilidade econômico-financeira é um conjunto de informações organizadas sistematicamente de forma a demonstrar a viabilidade global da execução de ações conjugadas e contínuas para se promover o alcance de objetivos de natureza econômica e/ou social.

Sua elaboração inicia-se com a identificação de oportunidades e é composta por dados de mercado, localização, custo, tecnologia e recursos disponíveis. É um importante instrumento para a tomada de decisões relativas à alocação de recursos em um investimento, possibilitando ainda a avaliação de vantagens e desvantagens, custos e benefícios de se utilizar recursos seja para implantação de um negócio, seja para aumentar a capacidade produtiva, seja para incrementar a produtividade ou criar novos meios de produção.

Além disso, esse projeto é uma ferramenta que subsidia o empresário a acompanhar o desempenho econômico-financeiro do seu negócio, pelo prazo em que foi projetado, além de formar um “quadro” de investimentos da empresa, no sentido de nortear o empresário para quantos de seus projetos executados eram viáveis ou não, identificando seu desempenho em termos corporativos.

Um projeto é considerado viável quando:

a) apresenta recursos financeiros suficientes, seja do empresário ou de capital de terceiros, a serem restituídos com receitas geradas pelo empreendimento em questão;

b) quando o prazo e a taxa de retorno são satisfatórias;

c) quando o negócio tem características mercadológicas positivas,
apresentando possibilidades de sustentabilidade a longo prazo.

GERÊNCIA DE PROJETOS

A Gerência de projetos (ou Área de Análise de Projetos) é a responsável pela aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para se atingir um conjunto de objetivos pré-definidos.

O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são descritos em seus processos:

a) Iniciação

b) Planejamento

c) Execução ou produção do projeto

d) Controle ou monitoramento

e) Encerramento / Conclusão.

Reduzindo a sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto.

O risco de fracasso aumenta de acordo coma presença de incerteza durante todos os estágios do projeto.

Alternativamente, o gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos do mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço etc.). Assim, um projeto de sucesso é aquele que alcança seus objetivos / metas dentro de período de tempo proposto, respeitando-se a qualidade desejada e o orçamento disponível.

O fracasso dos projetos normalmente está ligado à metas e objetivos mal estabelecidos, falhas de planejamento, falta de liderança e informações inadequadas ou insuficientes para que se possa elaborar o projeto.

O profissional de projetos raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, trabalha para manter o progresso e a interação mútua dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.

O projeto visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade (fase de iniciação). Em geral, existe mais do que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. Uma, de baixo custo, que atende às necessidades mínimas para ser funcional. Outra, que tenta atender a maior parte das exigências das diversas áreas envolvidas no escopo que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. E a partir de ambas alternativas é possível desenvolver uma solução intermediária que atenda a boa parte das exigências com um custo competitivo.

Assim, o gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre algumas variáveis:

a) Tempo, assegurando que as tarefas sejam executadas no tempo previsto (muitas vezes determinado por um cronograma, quando cabível);

b) Custo, assegurando que o orçamento seja respeitado;

c) Qualidade, garantindo a conformidade com o que foi solicitado;

d) Escopo, assegurando que tudo o que foi prometido seja entregue e que não haja muitas mudanças durante a execução;

e) Recursos humanos, de forma a garantir o uso otimizado do pessoal envolvido no projeto;

f) Comunicação, permitindo que as informações do projeto sejam obtidas e disseminadas.

Cria-se a necessidade de novas competências e atitudes porque as exigências de elevados níveis de desempenho, efetividade de custos e competitividade são características do ambiente de negócios.

Nesse cenário, profissionais das organizações necessitam estar capacitados a implementar projetos em um ambiente altamente complexo, orquestrando equipes multidisciplinares e controlando orçamentos limitados.

Atualmente, as corporações estão incluindo em seus quadros a modalidade de Gerenciamento de Projetos, o que implica em nova organização em termos de investimento. A área de Gerenciamento de projetos engloba as análises de viabilidade econômico-financeiras de projetos, bem como a definição e acompanhamento de estratégias empresariais.

BIBLIOGRAFIA

ž BREALEY, Richard A.; MYERS, Stewart. Principles of Corporate Finance. McGraw-Hill, 2004

ž CARVALHO, M. M.; REBECHINI Jr., R. Construindo Competências para Gerenciar Projetos. São Paulo: Atlas, 2005.

ž GITMMAN, Lawrence. Princípios de Administração Financeira. Pearson Education, 2005.

Esta é uma apresentação que fiz para uma palestra de introdução ao gerenciamento de projetos. Espero que gostem.

http://www.cerneprojetos.com.br/?file_id=1

Atenciosamente,

Guilherme Silva, PMP.

Para executar este procedimento, você precisará de uma máquina com o Project, que será a máquina que emitirá e receberá as planilhas Excel que você enviará aos responsáveis para o preenchimento das mesmas. Neste texto, utilizarei a cor azul para escrever pedaços de código VB que devem ser colocados no Project.
Minha intenção não é colocar a solução completa ou pronta, mas o básico para que uma pessoa com conhecimento mínimo de gerenciamento de projetos e Visual Basic (VB) possa implementar a solução conforme suas próprias necessidades e desejos. Para isso, criei este roteiro com vários passos. Tenho o Project em inglês na minha máquina, e se alguém se disponibilizar a fazer a mesma coisa na versão em português, eu terei o maior prazer de manter as duas versões aqui :
Fase 1 – Configurando o sistema

Antes de começar, é preciso indicar ao Project aonde encontrar as bibliotecas do Excel. Vá para o editor de Visual Basic (alt+F11) e entre em “Tools / Ferramentas?” , “References / Referências?”. Ache uma linha com “Microsoft Excel XX Object Library”, marque a opção e clique em OK.

Fase 2 – Criação da exportação das planilhas

Passo 1: Criar um Filtro
Crie um filtro (filtrando qualquer coisa, o Project não deixa criar um filtro sem regras) com um nome que sempre será usado pelo código. Pode ser um filtro “Excel”, ou qualquer outro nome, mas esteja certo que você nunca utilizará este filtro para tarefas normais de controle do projeto.

Imagem 1

Passo 2: Criar um mapa de exportação para o Excel

File, Save as (Arquivo, Salvar como) -> salve o seu projeto como uma planilha de Excel. Antes do arquivo ser criado, você entrará em um wizard que vai te ajudar a salvar os dados necessários para a planilha. Crie um mapa novo conforme o colocado abaixo (você pode colocar as informações adicionais que julgar necessário na planilha, eu só coloquei o básico do básico). Atenção para colocar no mapa o filtro que você criou no passo 1. Da mesma maneira que no passo anterior, salve o mapa com um nome que signifique que ele está reservado ao uso do Visual Basic.

Imagem 2

Passo 3: Alterar o “Text 1” para ser o nome do “Responsável pela atualização”

Inserir o campo “Text 1” e formatá-lo para conter o nome do responsável pelo preenchimento. Esta exportação só faz sentido se tivermos mais de um responsável, pois senão estaríamos mandando o arquivo .mpp inteiro. J.
Passo 4: Criar o Visual Basic de exportação da planilha
Bom, aqui começamos com o código. A primeira parte do código é responsável por “varrer” todas as tarefas e identificar todos os “responsáveis por preenchimento” – ou todos os Text 1 diferentes. Fiz uma matriz Lider() que irá registrar todos os diferentes responsáveis.
Esta maneira é meio queixo-duro, pois vai verificando uma a uma se o valor já não está na matriz. Mas funciona…e afinal, eu sou engenheiro, e não programador. Se alguém tiver um algoritmo melhor, me avisa que eu substituo.
No final, você terá uma matriz chamada Lider com n valores, sendo n o número de pessoas responsáveis pelo preenchimento (text 1) e cada valor da matriz sendo o nome.

Dim K, T, X As Long
Dim Lider() As String
Dim Vale As Boolean

ReDim Lider(0)
Lider(0) = ActiveProject.Tasks(1).Text1 A primeira é o nome do primeiro responsável
For T = 1 To ActiveProject.Tasks.Count Executa para todas as tarefas do cronograma ativo
Vale = False
For X = 0 To UBound(Lider)
If ActiveProject.Tasks(T).Text1 = Lider(X) Then
Vale = True
X = UBound(Lider)
End If
Next X
If Not Vale Then
ReDim Preserve Lider(UBound(Lider) + 1)
Lider(UBound(Lider)) = ActiveProject.Tasks(T).Text1
End If
Next T
Agora que sabemos quantos líderes existem, é preciso exportar as planilhas. Coloque no mesmo código VB:

Dim ExportName As String

For K = 0 To UBound(Lider) Para todos os líderes
ExportName = “C:\” & ActiveProject.Name & “-” & Lider(K) & “.xls” Dá nome a planilha que será salva
FilterApply “All Tasks” Retira o filtro atual
FilterEdit Name:=”Excel “, TaskFilter:=True, Create:=True, OverwriteExisting:=True, FieldName:=”Start”, Test:=”is less than or equal to”, Value:=CStr(Format(Now() + 7, “DD/MM/YYYY”)), ShowInMenu:=False, ShowSummaryTasks:=False Substituir o nome do filtro pelo nome que você colocou no passo 2; Esta linha apaga o filtro existente e cria uma regra de mostrar todas as tarefas iniciadas no dia agora+7 (próxima semana).

FilterEdit Name:=”Excel “, TaskFilter:=True, FieldName:=”", NewFieldName:=”% Complete”, Test:=”does not equal”, Value:=”100%”, Operation:=”And”, ShowSummaryTasks:=False Apenas tarefas não concluídas

FilterEdit Name:=”Excel “, TaskFilter:=True, FieldName:=”", NewFieldName:=”Text1″, Test:=”equals”, Value:=Lider(K), Operation:=”And”, ShowSummaryTasks:=True Do responsável Lider(k)

FilterEdit Name:=”Excel”, TaskFilter:=True, FieldName:=”", NewFieldName:=”ExternalTask”, Test:=”equals”, Value:=False, Operation:=”And”, ShowSummaryTasks:=True Monstrando as tarefas “sumário”

FilterApply Name:=”Excel” aplica o Filtro

FileSaveAs Name:=ExportName, FormatID:=”MSProject.XLS5″, map:=”Map 1″ Troque o nome do mapa para o mapa Desejado

Next K

Você pode, antes de finalizar o laço For/Next, colocar uma rotina para abrir a planilha e fazer algumas modificações de layout, cor e personalização que desejares. Assim as planilhas já saem prontas do forno! Também recomendo que as planilhas já saiam do Project bloqueadas da forma correta.

Palmtop – Muito me surpreendeu o fato de que existem gerenciadores de projetos para palmtops. Ao menos 2 softwares diferentes prometem permitir o gerenciamento de projetos em palms. Eu não tenho palm e nunca usei os softwares, e agradeceria se alguém deixasse um comentário sobre o uso deles, caso conheça ou venha a usá-los. Os softwares e seus sites são:

Progect – http://sourceforge.net/projects/progect – Esse software, com nome mais improvável (é com G mesmo), diz permitir gerenciamento de projetos com Palm (roda em PamOS). Freeware.

Project@Hand – www.natara.com. Promete permitir o acesso aos arquivos do Project (mpp) em palm, com uma sincronização facilitada. Este software é pago.

Banco de Dados – Access e outros

O Project permite que os arquivos sejam salvos diretamente em bancos de dados. Estes bancos de dados podem ser Access (exportação nativa) ou qualquer outro via ODBC.

- Exportação para um único arquivo MDB.

1) Crie um banco de dados no MS Access;
2) Crie uma conexão ODBC para o seu banco de dados em MS Access;
3) Crie o seu projeto no MS Project;
4) Mude, quando salvar o arquivo, a opção “Salvar como tipo” para banco de dados do MS Access;
5) Clique no botão ODBC e selecione o nome da conexão criada no passo 2.
Obs.: O procedimento deve-se repetir por cada projeto criado desde o passo 3.

- Cenário com um Arquivo MDB por Projeto

1) Crie o seu projeto no MS Project;
2) Mude, quando salvar o arquivo, a opção “Salvar como tipo” para banco de dados do MS Access;
3) Digite o nome do Projeto a ser salvo na estrutura do arquivo MDB;
Obs.: Este procedimento deve-se repetir por cada projeto criado.;

Este artigo foi escrito a partir dos posts publicados na e-plan. Meu trabalho foi apenas o de compilar as informações da lista. Agradeço a Luiz Henrique A. da Natividade, Gerhard Tekes e Uziel, de quem copiei estes textos.

Para converter qualquer arquivo em PDF, você pode usar um desses softwares que se instalam como uma impressora. A vantagem é que são grátis e não tem qualquer pop-up ou propaganda:

Primo Pdf: www.primopdf.com

PDF 995: www.pdf995.com

Agora, se você não quiser instalar nenhum software na sua máquina, você pode usar o site abaixo para transformar documentos de Microsoft Office, Open Office, imagens para PDF. Eu testei e funcionou perfeitamente, inclusive em um documento.docx, do Word 2007. É totalmente livre.

http://www.freepdfconvert.com

Convertendo PDF em Office

O caminho inverso é mais difícil. Por enquanto, o único software que eu achei é o site abaixo, que transforma as das primeiras páginas de um PDF em arquivo. Conforme comentário deixado, este conversor só funciona nas duas primeiras páginas de um documento, e cobra uma taxa para arquivos maiores. De qualquer maneira, pode quebrar um galho ou merecer uma assinatura.

http://www.freepdfconvert.com/convert_pdf_to_source.asp

Agradeço ao pessoal que postou suas sugestões na e-plan , da onde retirei estas indicações. Principalmente ao Daniel Castro de Macedo, que indicou os sites. Agradeço também ao pessoal que se preocupou em me deixar um comentário, permitindo que eu enriquecesse este artigo.