Toda essa rapidez trouxe na mesma velocidade alguns problemas de organização, ignorado por muitos pelo fato de não ocuparem espaços físicos, mas que podem causar desgaste na hora de uma busca. Visando isso, esse artigo foi escrito com base em idéias, experiências práticas, leituras e discussões com outros colegas a respeito do assunto. Algumas dicas podem ser seguidas a risca, ou mesmo adaptadas a realidade de cada um, mas o importante é ter sempre a idéia de que quanto mais enxuta e organizada for a estocagem das informações, mais fácil será sua recuperação no futuro.

Diferenciado o profissional do pessoal

Antes de mais nada você terá que ter, no mínimo, dois emails: um pessoal e outro profissional. Mesmo que goste de repassar aquele PowerPoint florido e com uma mensagem poética, nunca o envie do email da empresa. Use o email da empresa apenas para coisas da empresa.

Administração do tempo aplicado aos e-mails

Sabemos que os e-mails vêm se tornando dia após dia um grande ralo de tempo. Por isso é muito importante administrar o tempo dedicado a ele.

Separe sempre dois momentos do dia para lê-los, possivelmente logo pela manha e no final da tarde. Desabilite a função de aviso de chegada de e-mails para não ficar tentado em conferir um a um à medida que vão chegando. Se tiver o recurso de e-mail no celular também desabilite os avisos constantes e aproveite essa tecnologia para conferir e-mails naquela fila de banco demorada, otimizando seu tempo diário.

Barrando na entrada

Certos anúncios e avisos de redes sociais são desnecessários. Além de encher sua caixa de entrada, incita você a verificar aquela promoção, ou mesmo responder a um recado que acabou de chegar ao Facebook. Desabilite todas, e reserve também um momento do dia para navegar em suas redes sociais.

Organização é fundamental

 A caixa de entrada deve ser tratada como o próprio nome diz. Depois que os e-mails entram, devem ter um destino e que, por muitas vezes, pode ser a lata de lixo. Guarde somente o que for necessário e deixe no máximo 10 e-mails na caixa de entrada para análise posterior.

Crie pastas com os assuntos de interesse que você prefere (ou necessita) guardar. Funciona tanto para a o endereço pessoal quanto o profissional. Neste último caso, podem ser separados por atividades, projetos, departamentos ou mesmo ciclo de produção de produtos.

Em se tratando de email empresarial, basicamente existem três tipos:

1. Acionais: Desencadeia uma ação, imediata ou com um prazo geralmente curto. Se a tarefa durar ate 2 minutos execute-a imediatamente. Caso passe desse tempo utilize o recurso oferecidos pelo provedor ou Microsoft Outlook para estabelecer um prazo de execução. Assim que a tarefa for realizada, descarte-o;
2. Documentais: Servem para formalizar ou documentar algo. Este email não pode ser excluído, pois, no futuro, servira como comprovação de alguma decisão tomada;
3. Mistos: E uma fusão dos dois acima. Serve de gatilho para uma ação e deve ser guardado para que a necessidade dessa ação seja comprovada no futuro.

Se algum email chegar à sua caixa e não se enquadrar nesses grupos e porque algum colega de escritório não esta usando o e-mail da empresa como deve ser usado.

Criando e-mails auto-organizáveis

Você deve também facilitar a vida de quem está recebendo seus e-mails, até mesmo para orientá-lo em futuras buscas de informações que você enviou (seu amigo talvez não seja tão organizado quanto você).

Inicialmente crie uma assinatura simples, porém completa, de forma que atenda as necessidades de um potencial cliente, ou de amigos no caso do e-mail particular (vale salientar que sua assinatura é uma grande ferramenta de networking). Nome, função, empresa, telefones, skype e uma carinhosa mensagem do tipo “acesse nosso site” seguido do endereço eletrônico da firma. Se você for escritor de artigos, pode citar o blog onde publica, ou seu perfil profissional no LinkedIn. Não há necessidade de colocar o email, afinal de contas ele esta no topo da correspondência.

A organização dos e-mails deve seguir uma lógica que sua busca futura esteja facilitada. Inicialmente o campo assunto deve ser escrito de uma forma que, quando lida, passe a idéia do que esta escrito no corpo do e-mail. O ideal e que sejam criados TAGs relacionados a grupos de atividades, semelhante aos pacotes de trabalhos, e que esses grupos sejam separados por pastas. Os assuntos devem ser iniciados com os TAGs e todos os emails relacionados, salvos naquelas pastas, tanto os enviados quanto os recebidos.

Ex.:

CLIENTE ALVORADA – Solicitação de material

CARNAVAL OLINDA – lista de pessoas do bloco

 Outros assuntos devem ter pastas especificas, mas não em grande quantidade.

A quem interessar possa

Não copie deus e o mundo em seus e-mails, principalmente os que envolvem decisões delicadas como a advertência a um funcionário. Você pode criar uma matriz de comunicação para orientar tanto seus funcionários quanto a você mesmo sobre quem terá responsabilidade pela informação (Para:), e quem deve apenas ser informado (C.C.:) sobre o assunto. Assim, a informação sairá com destino correto, de todas as suas fontes emissoras.

Exemplo de Matriz de comunicação:

Matriz de Comunicação

Voce pode criar grupos de envio baseado na matriz de comunicação no Outlook, cadastrando previamente os e-mails das pessoas.

Limpezas

As caixas, bem como as pastas, devem ser limpas ou esvaziadas de tempos em tempos. Defina o quanto antes o tempo e, caso você tenha memória curta, crie lembretes no Outlook ou nas outras ferramentas de e-mails para tornar isso um hábito.

1. Limpeza da lixeira: varia de acordo com o a perenidade das atividades, mas para fins de exemplo, no inicio de cada mês deve-se esvaziar o material de dois meses atrás para não correr o risco de ter jogado fora algo importante.
2. Limpeza da caixa de Saída: semanalmente, escolhendo os que devem ir para a lixeira e os que serão arquivados.
3. Limpeza das pastas: Bastante subjetivo, depende da natureza do conteúdo. A ser definido pelo usuário
4. Caixa de entrada: diária

 Vão-se os e-mails, ficam-se os telefones

Para pequenos avisos ou lembretes não se faz necessário um e-mail. É até mais cordial e mais “humano” um recado vindo de uma voz do que de um texto. Se ainda sim a justificativa for economizar na ligação, pode-se usar um serviço de mensagem instantânea mas é sempre bom evitar o e-mail para não poluir a caixa com aqueles micro-e-mails geralmente sem nada escrito no assunto.

Outro uso do telefonema é quando uma conversa não decola via e-mail, gerando uma série de idas e vindas de correspondências eletrônicas. Se um determinado assunto resultar em mais de duas trocas de e-mails sem solucioná-lo, mude a ferramenta de comunicação para o telefone. Precisando depois, pode formalizar o acordado via e-mail, finalizando a conversa. A propósito, e-mails são ótimas ferramentas para “amarrar” assuntos acordados por telefone. Se o cliente lhe pedir algo que possa gerar transtorno caso o mesmo “esqueça” que pediu, nada melhor que um e-mail iniciando em “conforme acordado via telefone,…” para registrar o assunto.

Com essa brincadeira, podemos fazer uma analogia muito interessante com o ambiente profissional em que estamos inseridos. Imagine alguém que detém o “item” do sucesso dentro do ambiente de trabalho, pode ser uma dica privilegiada ou um rumo a tomar em suas ações diárias. Normalmente, o Escondedor da nossa brincadeira se personifica na figura do chefe, mas pode ser um amigo de trabalho de mesmo nível hierárquico ou mesmo um subordinado com mais tempo de empresa. Como saber se você está indo pelo caminho “quente” ou pelo caminho “frio” dentro da cultura da empresa? Obviamente, sempre ouviremos que estamos “frios” e nunca saberemos qual caminho trilhar. Essa constante indicação de “frio” pode ser análoga às frequentes reclamações sobre seu desempenho no trabalho, às cobranças exageradas, às críticas sobre a eficiência de suas tarefas e sobre sua postura. Por vezes, o profissional pode até estar indo pelo caminho “quente”, mas diante da indicação de “frio”, ele dará um passo para trás e continuará perdido.

Sendo você líder ou liderado, pense sempre nesses pequenos feedbacks que você pode dar para seus companheiros de trabalho, dia após dia. Elogie quando se fizer o que é correto e critique apenas quando houver erro, sempre na dose certa e no tempo certo. Torne o convívio e o crescimento profissional coletivo em uma constante dentro do ambiente de trabalho. A importância disso você vai sentir quando algum Escondedor começar a lhe mostrar se voce está “quente” ou “frio” no caminho da escalada profissional.

Após a abertura do envelope e o anúncio do Comitê Olímpico Internacional, acompanhei muitos dizeres a respeito da conquista. Os poucos que se pronunciaram a favor disseram que é uma oportunidade de ouro, que o país vai se beneficiar da infraestrutura que ficará para a posteridade e, ainda, que a presença dos grandes esportistas mundiais inspiraria muitos a utilizarem o esporte como meio de inclusão social. Os pessimistas bem humorados falavam em medalha de ouro no tiro ao alvo. Os mal-humorados, que o Brasil deveria gastar o dinheiro com educação e saúde e que as obras olímpicas seriam objeto de superfaturamento para os políticos corruptos.

O maior personagem símbolo do primeiro grupo, nesse episódio, é o presidente Lula. Confesso que o otimismo dele me emocionou. O choro e a alegria que se revezaram fizeram-me sentir mais próximo da autoridade máxima da nação. E as palavras de esperança e positivismo me levam a acreditar que um novo país é possível.

Tenho certeza de que muitas bocas torcidas surgiram um pouco antes deste parágrafo e é exatamente sobre essas bocas que eu gostaria de comentar neste artigo. Dentro da minha limitada experiência profissional, nunca conheci alguém que tenha subido na carreira tendo uma visão pessimista de seu mercado, ambiente de trabalho e equipe ou empresa da qual participa. Muitas vezes, vejo pessoas buscando respostas nos males do mundo para justificar as dificuldades delas em crescer ou mesmo se colocar no mercado. O mundo é injusto, as pessoas são injustas, o mercado de trabalho é cruel, o sol é muito quente durante o dia e mais um mar de barreiras num sistema que parece ter sido projetado única e exclusivamente para limitar a possibilidade de se crescer na vida. Algumas pessoas esquecem que as dificuldades estão mais nos olhos de quem vê do que na realidade do mundo.

Otimismo é fundamental para se posicionar no mundo coorporativo, na vida e no planeta. Se você ainda está fazendo cursos, pós-graduações, línguas, e não entende o porquê de ser tão dificil achar um bom emprego, reflita sobre isso! O otimismo contagia, faz bem pra saúde, motiva equipes, nos faz ver caminhos que o pessimismo não deixaria. Enfim, você só tem a ganhar. Invista nisso!

Quando tentamos entender e direcionar uma organização – seja um empresa com fins lucrativos, ONGs ou o próprio governo, seremos mais efetivos se tivermos um plano traçado, metas e objetivos claros e compartilhados entre todos os colaboradores. Podemos chamar de cultura organizacional, de valores da empresa, mas é a visão conjunta de todos os envolvidos que faz com que os objetivos coletivos sejam alcançados.

Muitos administradores estudaram e ainda estudam a melhor forma de direcionarmos as ações de uma empresa de forma coerente. A mais conhecida e adotada, inicia seu processo pela declaração formal de missão e visão da empresa. 

Sem uma estratégia coerente, sem um objetivo, cada empresa agiria como uma pessoa que toma um ônibus aleatório, mas espera ser deixado em um local específico – vez por outra, por sorte, pode acabar acertando, mas não é um meio confiável.

Organizar estas informações em algo tangível, que realmente guie as ações da empresa, tanto no curto quanto no longo prazo é o planejamento estratégico. E para conseguir um planejamento eficiente, os administradores criaram uma série de ferramentas que são acessíveis a qualquer empresa que entenda esta necessidade. 

A literatura sobre planejamento estratégico na internet é farta.Existe, entre outras tantas iniciativas que tratam deste assunto, até um formato padrão de divulgação de visão, missão, valores. Este formato chama-se Strategy Markup Language (StratML), eu um pouco dele pode ser conhecido na página http://xml.gov/stratml/index.htm.

Para planejar de forma estratégica, é preciso antes definir claramente quais os objetivos da empresa. O mesmo também é válido para o planejamento pessoal, embora este não ganhe tanto com a formalização dos objetivos. Se estamos em uma comunidade qualquer, seja ela empresa, ong ou grupo de amigos. Como cada pessoa pode ter uma visão diferente de cada assunto, faz sentido começar pela discussão dos objetivos comuns.

Mas considerando objetivos… estes devem ser alcançáveis, mensuráveis para ser classificados como tal. E como poderíamos começar uma análise pelos objetivos? De fato, não começamos. Começamos antes, definindo o que queremos ser.

Chamaremos o que queremos ser de missão da organização. Normann defende, de forma correta, que a missão é o objetivo final a ser alcançado, que pode ser colocada de forma atemporal. É a grande razão da existência da empresa, e que poderá ser atingida ou não. Por isso, “Ajudar a eliminar a desigualdade mundial” pode ser uma missão. 

Visão, por outro lado, é baseado em uma expectativa de tempo. Visão então pode ser “Ser a referência em soluções criativas para redução da desigualdade nos estados de RS e SC.” É algo que implica uma distância temporal do estado atual ao estado que a empresa vislumbra no futuro. A diferença entre a visão e missão é clara.

E o que adianta então declararmos ambas visão e missão de uma empresa, colocando-a em diversos materiais impressos e distribuída a nossos colaboradores? Ainda há algo mais palpável, mais perto de um código de conduta ou de ética, de que deve ser amplamente divulgado e reconhecido.

Eis que entram os valores da empresa. Estes sim devem ser reconhecidos como verdadeiros por todos os seus colaboradores. Se a visão e missão espelham as vontades da empresa, os valores espelham a forma de apresentação da mesma. Claro, visão, missão e valores devem ser equilibrados entre si. Ter como missão eliminar a desigualdade mundial, e ter como valores a busca do lucro acima de tudo não faz sentido.

O que deve ser levado em conta, aqui, é que os valores devem ser vividos pela organização. Os valores colocados no papel, devem estar misturados de tal forma na empresa, que devemos entendê-los como cultura organizacional. Somente deste modo toda a teoria e formalização começam a sair do papel e tornar-se algo prático, modificando o comportamento das empresas.

Por fim, desdobram-se os objetivos. Objetivos podem ser pensados como os resultados de curto prazo esperados, para que a visão de longo prazo seja alcançada. Devem ser quantificáveis, bem definidos. E principalmente, devem estar em equilíbrio com a missão, visão e valores da empresa.

Guilherme Silva, PMP
Referência Bibliográfica

Bloom, Benjamin S; Taxonomy of Educational Objectives (1956). Published by Allyn and Bacon, Boston, MA. Copyright (c) 1984 by Pearson Education.

Institute,Balanced Scorecard; Balanced Scorecard Basics in http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx

Normann, Richard; Reframing Business When the Map Changes the Landscape

Nunes ,Iran Barros ; Laboratório de Planejamento Estratégico e Formulação de Estratégia

Porter, M.E. (1980); Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.

Contratos de preço fixo ou preço global. Esta categoria de contrato envolve um preço total fixo para um produto bem definido. Os contratos de preço fixo podem também incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A forma mais simples de um contrato de preço fixo é um pedido de compra de um item especificado a ser fornecido até uma data especificada por um preço especificado.

Contratos de custos reembolsáveis. Esta categoria de contrato envolve o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente são classificados como custos diretos ou indiretos. Custos diretos são custos incorridos para o benefício exclusivo do projeto (por exemplo, os salários da equipe que trabalha em tempo integral para o projeto). Custos indiretos, também chamados de “overhead”, custos gerais ou custos administrativos, são os custos alocados para o projeto pela equipe do projeto como um custo de realização do negócio (por exemplo, os salários dos gerentes indiretamente envolvidos no projeto e o custo dos serviços públicos de eletricidade do escritório). Geralmente, os custos indiretos são calculados como um percentual dos custos diretos. Os contratos de custos reembolsáveis freqüentemente incluem cláusulas de incentivo em que, se o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto, como metas do cronograma ou custo total, receberá um incentivo ou pagamento de bônus. Três tipos comuns de contratos de custos reembolsáveis são CMR, CMRF e CMRI.

• a. Custo mais remuneração (CMR) ou Custo mais percentual do custo (CMPC). O fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração calculada como um percentual acordado dos custos. A remuneração varia de acordo com o custo real.
• b. Custo mais remuneração fixa (CMRF). O fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe um pagamento de remuneração fixa calculado como um percentual dos custos estimados do projeto. A remuneração fixa não varia com os custos reais, a menos que ocorram mudanças no escopo do projeto.
• c. Custo mais remuneração de incentivo (CMRI). O fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos pela realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração predeterminada, um bônus de incentivo, com base na realização de determinados níveis de objetivos de desempenho definidos no contrato. Em alguns contratos CMRI, se os custos finais forem menores que os custos esperados, tanto o comprador quanto o fornecedor se beneficiarão da redução de custos com base em uma fórmula de divisão previamente negociada.

Contratos por tempo e material (T&M). Os contratos T&M são um tipo híbrido de acordo contratual que contém aspectos dos acordos de custos reembolsáveis e de preço fixo. Esses tipos de contratos se assemelham aos acordos de custos reembolsáveis por serem modificáveis. O valor total do acordo e a quantidade exata de itens a serem fornecidos não são definidos pelo comprador no momento do fechamento do contrato. Dessa forma, os contratos T&M podem ter o seu valor aumentado como se fossem acordos de custos reembolsáveis. Por outro lado, os acordos T&M podem também ser semelhantes a acordos de preço fixo. Por exemplo, os valores unitários podem ser preestabelecidos pelo comprador e pelo fornecedor quando ambas as partes concordam com os valores de serviços profissionais para uma categoria de recursos específica.

Cada um destes contratos têm algumas características que os tornam adequados a uma ou outra situação específica. O que quero discutir neste artigo não é a diferença entre os tipos de contrato, embora seja importante notar a diferença entre eles, mas a necessidade de um bom desenho de contrato e, principalmente, as vantagens que são proporcionadas tanto à contratante quanto à contrada quando isto é feito de uma maneira inteligente.

Para melhor entender o quero dizer, imagine um contrato mal desenhado. Supondo que este contrato seja juridicamente perfeito, e que preveja que o estado, querendo melhorar a vida da população, oferecerá uma remuneração à empresa transportadora de R$1,00 por pessoa transportada em determinado trecho, sem exigir o pagamento de passagem da população, que seria transportada de graça neste trecho.

Imagine agora que o salário mínimo do local seja de R$100,00, e que o trecho, ida e volta, seja de 20 minutos. A empresa, querendo garantir o maior número de passageiros transportados, poderia simplesmente contratar diversas pessoas para ser transportadas durante o tempo integral. (8h x 20dias x3 viagens/h = R$480,00). Cada pessoa contratada geraria um lucro à empresa de R$180,00, e a qualidade do transporte seria totalmente prejudicada.

Esse é um exemplo extremo e de algo que poderia ser visto como um mal-caratismo, ou um comportamento chamado de rent-seeking, que seria algo como a atividade da pirataria – enquanto alguns indivíduos podem sobreviver desta atividade, ela não traz nenhum benefício à sociedade.

From Wikipedia: In economics, rent seeking occurs when an individual, organization or firm seeks to make money by manipulating the economic and/or legal environment rather than by trade and production of wealth. The term comes from the notion of economic rent, but in modern use of the term, rent seeking is more often associated with government regulation and misuse of governmental authority than with land rents as defined by David Ricardo.

Acontece que as pessoas reagem a incentivos. E as empresas idem. Dêem a elas os incentivos corretos, e provavelmente você terá um bom resultado. Dê os incentivos errados, e provavelmente você terá um desastre. E estabelecer – desenhar – contratos é o que garante os incentivos corretos para ambos os lados.

Imagine se o contrato do exemplo fosse diferente: A empresa ganharia uma comissão sobre o preço pago de passagem. Bom, neste caso, não seria lógico contratar pessoas para lotar os trens, e a população já estaria melhor servida que no contrato anterior. Porém o lucro da empresa seria maior quanto maior fosse o número de passageiros transportados e menor fossem os seus custos. Provavelmente o ponto e maior lucro da empresa seria ter menos partidas que o socialmente desejado, para garantir uma grande ocupação média dos trens. Isso sem falar que os trens teriam o serviço da menor qualidade possível, para minimização dos custos

Em outro contrato, imaginemos a comissão variável conforme uma medida de desempenho da qualidade do serviço oferecido – pontualidade dos trens, ocupação média, pesquisa de opinião e diversas outras medições possíves. Com certeza o comportamento de rent-seeking não seria oportuno, e a população seria muito melhor atendida. Teríamos um contrato em que existe incentivo à empresa para garantir a ocupação média que maximize o lucro, mas que é contrabalenceada pela percepção de bom serviço da população alvo. O melhor benefício para o contratante – estado – seria ter este tipo de contrato.

Outro ponto que merece atenção entre os tipos de contrato é a distribuição dos riscos entre os envolvidos. A aversão ao risco dos agentes pode ter o papel decisivo sobre o tipo de contrato. Uma pessoa – seja física ou jurídica – avessa ao risco sempre preferirá o contrato a preço fechado, ou custo fixo. Em um contrato a custo fixo o risco sempre é do fornecedor. Um fornecedor avesso ao risco preferirá um contrato tipo custos mais remuneração, e há diversos casos em que isso é feito. O escopo não ser definido é um grande risco. A impossibilidade de garantir o resultado é outro.

Este artigo é o início de uma longa discussão. Pretendo mostrar em outro artigo outras variáveis e como efetivamente criar acordos que garantam os incentivos corretos para ambos os lados.

Quando surgiu na década passada, o Balanced Scorecard, sistema de avaliação de desempenho que considera indicadores não financeiros, desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, todos pensavam ter a solução para todos os problemas de suas empresas. Além de ter por trás o prestígio de ter sido desenvolvido por pesquisadores da Harvard Business School, o BSC foi testado e aprovado pelos seus criadores com incríveis resultados em doze grandes empresas, transformando-se na coqueluche empresarial da última década. E como não poderia deixar de ser, o BSC chegou ao Brasil com a mesma força com que em outros países do mundo. Porém a idéia de que estabelecer missões, estratégias, objetivos, indicadores, metas e iniciativas eram tarefas de fácil implantação e execução ficou somente no imaginário dos empresários e CEO’s tupiniquins.

Para que o BSC traga o mesmo bom desempenho das empresas testadas por Kaplan e Norton, é necessário saber se a empresa tem essa necessidade. Vamos implantá-lo por que precisamos ou o implantaremos por que o concorrente já o fez? Respondida essa intrigante pergunta é de extrema importância um comprometimento desde os presidentes até os funcionários da portaria das empresas. Não basta estipular metas e indicadores e esperar que os funcionários busquem os resultados. Eles têm de se sentir motivados. Todos têm de comprar a idéia e vestir a camisa desse tal de Balanced Scorecard para que nossas empresas saibam realmente aonde querem chegar.

Não há dúvida de que o Balanced Scorecard oferece uma variedade de benefícios incontestáveis para as empresas, assim como outros sistemas de gestão empresarial, mas há de se pesar os prós e os contras antes de adotá-los. Afinal pra quê vou comprar um Pentium 4 se o Pentium 1 que tenho em casa resolve todos os meus problemas?

Robson Coêlho Cardoch Valdez

Especialista em Economia Empresarial – UFRGS.

robsonvaldez@hotmail.com