Gestão de Serviços – Quando a Parceria se transforma em “Parceria”

Neste artigo vou explanar um assunto um tanto quanto delicado, onde tem-se a questão de relacionamento entre uma Empresa prestadora de serviços e seus Clientes. A pergunta que dá vida a este artigo é: os serviços prestados por esta devem ser considerados como pura obrigação ou como parceria pela Contratante?

No mundo coorporativo temos a constante relação de terceirização de serviços, muitos destes serviços sendo eventuais e muitos contínuos e, sobre estes é que as parcerias se firmam ou se desmontam. Esta linha é tênue, pois apesar de formalizações legais, pessoas são cruciais para a conquista e manutenção desta parceria.

Empresas de serviços, prestadores de serviços contínuos, tendem a ter relação quase que simbiótica com seus clientes. Em vários momentos estes serviços e recursos terceirizados se misturam. Neste processo pode haver a terceirização de profissionais, com a prestação de serviços ‘in-loco’ ou à distância, serviços de terceirização de ferramentas, como no caso de empresas de sistemas o licenciamento de Softwares e soluções conjuntas, licenciamento e prestação de serviços.

Independente da forma e serviço há sempre a questão relativa à dita “parceria” entre as instituições. De um lado a questão de custo, onde o cliente entende que contratar de uma empresa é mais barato, mais prático, é questão de controle (terceirizando serviços de apoio e focando apenas nos seus principais) entre outros fatores. De outro há o prestador de serviços, que se compromete a fornecer serviços que supram a necessidade do contratante.

No meio há o contrato, documento que formaliza as regras, direitos e responsabilidades de cada um, do cliente e do prestador de serviços, mas mais do que isso há a parceria, que tem como premissa a confiança, há o acordo implícito de crescimento e colaboração entre as partes, onde ambas as instituições ganhem, isto é, possam aumentar seus lucros, melhorar seus serviços e obter os resultados esperados dentro do previamente contratado.

Quando há a parceria, entende-se que ambas as empresas conseguem trabalhar juntas, onde a prestadora de serviços, mesmo que eventualmente falhando, atenda a contratante, seu cliente, de forma satisfatória para esta, onde consegue trazer mais pontos positivos que negativos. No caso do cliente, contratante, a parceria é vantajosa e existe quando consegue ter estes benefícios tidos de forma clara, quando consegue compreender eventuais ‘falhas’ de seu fornecedor.

Também é determinante para a parceria a possibilidade do prestador de serviços se dispõe a fornecer e aceitar receber sugestões. Da mesma forma a parceria ocorre quando a contratante aceita receber sugestões da fornecedora para melhorar seus processos, bem como para melhor usar os serviços contratados e ferramentas licenciadas, sabendo diferenciar custos de responsabilidade da fornecedora e seus, sabendo diferenciar investimentos também desta forma.

Mas a parceria pode se transformar em “parceria” (falsa relação de parceria) quando pelo menos uma das partes, mesmo respeitando o contrato formal, deixa de ser parceira, neste momento é finalizada a relação ganha-ganha.

O processo de desmanche da parceria começa a ocorrer quando uma das partes deixa de sugerir e/ou aceitar sugestões ou, por exemplo, quando entende que tudo que a outra parte deve fazer é por pura obrigação da mesma, para melhoria sua e não de ambos. Se esta situação ‘surge’ na relação entre as partes tem-se que a parceria deixa de existir, inicia-se então uma “parceria” falsa, onde a relação se desgasta, se torna uma relação perda-ganha.

Em situações onde há “parceria” é necessária quem alguém fora do processo interfira, para isto é importante que ambas as instituições possuam em seus níveis de staff pessoas que possam entrar nestes momentos como pacificadores, pois nestas situações, se não tiver pessoas de bom senso em ambas as empresas, a relação tenderá a ser rompida, e rompida da pior forma possível para ambas as instituições, tanto a prestadora do serviço quanto a contratante.

Por isto, para evitar que uma parceria se transforme em “parceira”, ou se já está a relação nesta situação, procure separar as questões de divergência, procure encontrar tanto para uma empresa quanto para a outra os prós da relação, mas mais que isto, procure profissionais que tenham condições de conversar em condições acima das operacionais.

Quando possível, tente identificar quando a parceria poderá se tornar uma “parceria” e intervenha antes. Tente evitar previamente, quando possível, o desgaste da relação. Aqui recomendo ao prestador de serviços ter a iniciativa de ir aos seus clientes sempre que possível, tentando ouvir deste os seus problemas e necessidades e tentando, nestes contatos, buscar oportunidades para melhorar seus laços comercias. Não fique esperando que seu cliente fará isto, pois é muito mais provável que isto não ocorrerá. Clientes normalmente calam-se e fazem de tudo para ‘forçar’ que o prestador de serviços se adapte ou proponha o fim da relação comercial, tendo como última opção a proposição de rompimento desta.

Por este motivo o prestador de serviços tem a responsabilidade maior de manter-se fiel à parceria, pois é mais fácil, como terceiro, ver os pontos de melhora para seu cliente. Mas esta ação do fornecedor de serviços só funcionará se o cliente contratante, não esquecer que sua instituição tem a obrigação de, em nome da parceria, estar aberto para ouvir seu fornecedor em relação às suas propostas e sugestões e, não se omita, lembre que sua instituição, como cliente, tem o direito de passar ao seu prestador de serviços suas necessidades, mas nunca deixando de lado o bom senso e regras contratuais acordadas.

Prestador de serviços e Contratante, se mantenham sempre em alerta, não ignorem o contrato, mas, principalmente, não ignorem a relação humana Sejam empresas pró-ativas e tenham profissionais qualificados para mediar e identificar situações de risco. Desta forma empresas serão parceiras, e não apenas “parceiras”.

O Gestor Girassol

Não é de hoje, nem de ontem, mas já de muito tempo. Não só aqui, não só em algum longínquo país, mas no mundo todo. Não apenas em uma autarquia, em uma pequena empresa privada, em uma grande empresa multinacional, mas em todo o tipo de instituição. Em todo e qualquer lugar encontramos Gestores Girassol.

Mas os que lêem este artigo estão a perguntar é: “O que é um Gestor Girassol”? A resposta é relativamente simples. Gestor Girassol é o gestor de uma instituição, normalmente de nível de gerência e diretoria, que comanda sua instituição e seus colaboradores conforme está posicionado o Sol, isto é, suas decisões e regras variam constantemente, de manhã para o leste, ao entardecer para o oeste, durante o dia mudando de direção, mas ao meio dia fica perdido, olhando para cima sem ainda saber para que lado deverá ir.

Nas empresas vemos muitos casos assim, regras são definidas, às vezes claramente repassadas, mas quando menos se espera elas mudam, isto sem falar quando nem claramente comunicadas são. Mas o pior ainda se faz quando estas novas regras começam a ser executadas e cobradas como se fossem válidas desde sempre, algo como: “você deveria ter feito assim…!”.

Em instituições onde existem perfis gerenciais, de chefia, que ditam as normas conforme muda a posição do sol, conforme muda a temperatura ou os ventos, só tem uma direção certa, a direção do “sem direção”. Os profissionais subordinados ficam sem certeza de como proceder, sem certeza quanto a decisões e ações a que devem e podem tomar, isto sem falar no desânimo, que leva a inércia de não mais questionar, que levam a este profissional a não mais colaborar como seria capaz. O que resta a estes profissionais subordinados, normalmente, é se resignar ou deixar a instituição que fazem parte.

E qual o rumo que a empresa do Gestor Girassol tomará? Ninguém sabe, ninguém sabe nem saberá, ficará sempre a dúvida se esta crescerá, se tenderá a nunca crescer ou até a se extinguir.

Portanto, sr(a) Gestor, pense, reflita se sua administração é uma Gestão Girassol, mesmo que mascarada de “processo de crescimento”, “reestruturação” ou como desejar chamar, ou até mesmo se o Sr(a) nem mesmo tem esta noção.

Lembrem, se o Gestor é Girassol, todas as ações da Empresa ou Setor gerido por este tendem também a seguir este rumo, ou melhor, falta de rumo.

Definir regras coerentes é permitir uma tranqüilidade aos colaboradores, o que colabora para uma longa vida da instituição. Estas regras devem ser elaboradas de forma a permitir o uso de bom senso em casos de exceção e permitir, assim, um melhor ambiente de trabalho para todos os colaborados.

Que este artigo auxilie os gestores a pensar, principalmente os Diretores Administrativos, de Projetos, de Processos e de Recursos Humanos. Que estes nunca esqueçam que suas decisões e que suas ações se refletem pela instituição, da mesma forma como o movimento do Sol reflete sobre o movimento do Girassol.

A dor do crescimento

O título deste artigo, num primeiro momento, até pode parecer estranho, mas no decorrer deste poderei demonstrar que de estranho não há nada, muito antes pelo contrário. Neste artigo teremos a oportunidade de entender um pouco sobre as dificuldades que uma Empresa de Pequeno Porte passa para se tornar uma de Médio Porte.

Como primeiro fator causador de sofrimento tem-se a própria realidade mercadológica, a concorrência das demais instituições que já passaram por esta fase e no momento já estão mais organizadas, pelo menos perante o mercado. Aqui o desafio é conquistar clientes, conseguir mostrar-se ao Mercado. Tem-se também outros desafios, que envolvem o custo de manter a estrutura, de conseguir recursos mínimos que permitam a manutenção da empresa nos primeiros dois anos, pelo menos.

Mas além destes e de alguns outros fatores coloco a mente do Gestor-Fundador da instituições. E é aí que temos a grande dor do crescimento. É neste momento que o profissional que criou a empresa, muitas vezes do ‘zero’ tem que mostrar-se suficientemente preparado para crescer, pois não há nada mais difícil para este profissional do que efetuar a passagem de conhecimento, da conquista de profissionais que confie e a estes efetuar a distribuição de atribuições importantes. Ao Gestor-Fundador, que até este momento tinha para si atividades de decisão estratégica e operacional, que passava por agir como gestor comercial, financeiro, técnico, de pós-venda e também executor de atividades técnicas operacional passa a ter que, finalmente, descentralizar decisões e deixar que outros as tomem.

Ao Gestor-Fundador é um momento extremamente difícil descentralizar, pois este tem em mente que, enquanto ele próprio executa as atividades estas serão efetuadas conforme ele deseja, conforme suas diretrizes pessoais e profissionais. Mas não é fácil para repassar responsabilidades, ter na empresa profissionais devidamente preparados em com perfil de gestão e, principalmente, normalmente não há recursos financeiros para isto e muito menos planejamento prévio efetivamente montado e executado.

O que temos então como foco aqui é que, durante a fase de crescimento da empresa, desde sua fundação e até a chegada da mudança do pequeno para o médio porte, tem-se que deve ocorrer com planejamento prévio, com a execução de um Projeto Interno de Crescimento, onde neste estejam contidos todas as ações necessárias para uma transição menos dolorida, onde haja um preparo prévio para o repasse de atribuições com um nível mínimo de segurança. Mas para isto, mais que a existência do Projeto Interno de Crescimento, haja, como em todos os Projetos, a vontade de executá-lo e a atribuição de um responsável que realmente consiga executar este projeto.

Ressalto aqui, que além da existência do Projeto e da determinação do responsável por este, normalmente o próprio Gestor-Fundador da Organização, tem-se que a mentalidade deste profissional seja de Gestor de Projetos, pois se não for a Dor do Crescimento será grande e, invariavelmente, poderá levar a Instituição em questão a manter-se pequena ou a deixar de existir.

Portanto, cresça, sempre pensando que poderá haver dor, mas que seja a menor dor, pensando e executando projetos bem elaborados, para clientes externos, mas principalmente internos.

Gerenciamento de Projetos – vantagens e desvantagens

Falar em vantagens e desvantagens do gerenciamento de projetos, da gestão por projetos, nós podemos e conseguimos falar sobre isto? podemos medir isto? Como saber se vale à pena, se uma pessoa, física ou jurídica, deve agir sempre executando suas ações como se fossem projetos e quais os motivos que levam alguém a atuar desta forma?

 

Perguntas como as acima são comuns no dia-a-dia, tanto para profissionais responsáveis pela gestão de grandes empresas quanto de médias e pequenas. Mas além dos responsáveis por empresas, temos também os que pensam na gestão de suas próprias vidas particulares e não só a profissional.

 

Temos também que o que é iguais a todos estes profissionais é a dúvida com relação a trabalhar por projetos e até saber o que é isto. Temos que muitos trabalham e vivem sem ter esta noção de forma consciente, mas o que é certo é que todos visam resultados positivos para seus negócios e suas vidas. E é na busca destes resultados que muitas vezes os projetos não são trabalhados como projetos, pois a questão custo x benefício se torna empírica, deixando o que seria sensato, racional em relação ao emocional.

 

Este dilema, se deve-se trabalhar na gestão com foco em projetos, se faz presente em todos os projetos, tanto nos formalmente estabelecidos quanto nos totalmente informais, tanto nos que tiveram ações e processos planejados, custos estudados recursos estudados, prazos definidos, quanto nos que foram executados por inércia.

 

Pense em executar a gerência de projetos, a gestão destes, como algo vantajoso. Portanto, pense em executar a gestão por projetos quando a pessoa jurídica ou física envolvida já executou as ações necessárias para trabalhar de forma estruturada. Esta seria uma boa teoria, mas para colocá-la em prática o que é necessário? É necessário que um projeto anterior seja executado, pois sem isto alcançar um ponto propício para trabalhar por projetos pode ser algo muito doloroso.

 

Se, então, para poder pensar em trabalhar por projetos, gerenciar seus negócios e vida como projetos, é necessário montar e executar um projeto, temos que trabalhar desta forma pode ser difícil, poderá se tornar vantajoso, mas para que isto ocorra realmente é necessário que algumas ações paralelas ocorram. É preciso que processos sejam definidos, estratégias a curto, médio e longo prazo sejam pensadas e montadas, que a equipe, não importa por quantas pessoas seja formada, tenha consciência da necessidade de se organizar para crescer.

 

A partir do momento em que todos os profissionais da organização conseguem visualizar que pertencem a algo maior, a um objetivo definido e com clareza do que deve ser feito para se chegar a este objetivo tem-se, então, que a gestão por projetos está funcionando e, portanto, se faz vantajosa. Caso contrário toda ação poderá ter uma reação desastrosa ou no mínimo inesperada.

 

Traga este pensamento para seu dia-a-dia e elabore suas idéias visando chegar a resultados concretos, independente se o resultado é explicitamente financeiro ou não. Lembre, projetos não necessariamente existem para obter como resultado o lucro financeiro. Trabalhar por projetos é saber trabalhar com processos, com organização, com maximização de resultados e diminuição de perdas, é trabalhar com clareza, é agir com foco no resultado desejado.

 

Portanto, trabalhar, gerenciar solicitações/metas por projetos, poderá ser vantajoso, mas se mal executado poderá se converter em algo desastroso.

 

Conclui-se assim que definir de a gerência por projetos é vantajoso ou se não é vantajoso não é algo que se compra em prateleira de livrarias ou em cursos, é algo que se conquista com a experiência e vontade. Aja com foco, pense onde quer chegar, como fazer e mais importante que tudo, execute…

 

… e boa sorte!

 

 

 

Artigo escrito por José Luís Tvorecki – formado em administração de empresas, ênfase análise de sistemas, pós-graduado em administração da produção, ambas pela PUC-RS. Profissional com larga experiência em projetos em diversas empresas, de varejo comercial, distribuição e logística, área da saúde, financeira entre outras, sempre voltado a projetos da área de sistemas da informação.