E-mail como uma poderosa ferramenta de comunicação.

Dentre todas as ferramentas que compõem a internet, o e-mail foi a que mais se destacou pelas suas transformações no meio pessoal e profissional. Porém toda essa rapidez trouxe na mesma velocidade alguns problemas de organização, ignorado por muitos pelo fato de não ocuparem espaços físicos, mas que podem causar desgaste na hora de uma busca. Visando isso, esse artigo foi escrito com base em idéias, experiências práticas, leituras e discussões com outros colegas a respeito do assunto.

Dentre todas as ferramentas que compõem a internet, o e-mail foi a que mais se destacou pelas suas transformações no meio pessoal e profissional. No trabalho, virou peça fundamental de comunicação, chegando a status de documento formal, onde todas as informações escritas são consideradas provas de solicitação de serviço e comprovação de atividades. Já dizia um ex-chefe meu: “se não está escrito, não existiu” e fui me acostumando a sempre documentar meus passos diários e conversas via telefone através do correio eletrônico. Alguém mais antigo talvez se lembre de quando os relatórios fotográficos eram primeiramente revelados, depois agrupados, envelopados, postados e, após alguns dias ou semanas, recebidos pela matriz, coisa hoje difícil de imaginar. No campo não-profissional, as antigas correntes que nasciam nas canetas de alguns menos ocupados ou os concursos de cartas sorteadas sendo jogadas aos montes para o alto sucumbiram à praticidade dos e-mails. Amigos distantes se comunicam na velocidade do instante e os possíveis problemas em regiões onde aquele ente querido passara férias hoje são aliviados, não com a angustia da demora de uma carta, mas com a instantaneidade de um e-mail.

Toda essa rapidez trouxe na mesma velocidade alguns problemas de organização, ignorado por muitos pelo fato de não ocuparem espaços físicos, mas que podem causar desgaste na hora de uma busca. Visando isso, esse artigo foi escrito com base em idéias, experiências práticas, leituras e discussões com outros colegas a respeito do assunto. Algumas dicas podem ser seguidas a risca, ou mesmo adaptadas a realidade de cada um, mas o importante é ter sempre a idéia de que quanto mais enxuta e organizada for a estocagem das informações, mais fácil será sua recuperação no futuro.

Diferenciado o profissional do pessoal

Antes de mais nada você terá que ter, no mínimo, dois emails: um pessoal e outro profissional. Mesmo que goste de repassar aquele PowerPoint florido e com uma mensagem poética, nunca o envie do email da empresa. Use o email da empresa apenas para coisas da empresa.

Administração do tempo aplicado aos e-mails

Sabemos que os e-mails vêm se tornando dia após dia um grande ralo de tempo. Por isso é muito importante administrar o tempo dedicado a ele.

Separe sempre dois momentos do dia para lê-los, possivelmente logo pela manha e no final da tarde. Desabilite a função de aviso de chegada de e-mails para não ficar tentado em conferir um a um à medida que vão chegando. Se tiver o recurso de e-mail no celular também desabilite os avisos constantes e aproveite essa tecnologia para conferir e-mails naquela fila de banco demorada, otimizando seu tempo diário.

Barrando na entrada

Certos anúncios e avisos de redes sociais são desnecessários. Além de encher sua caixa de entrada, incita você a verificar aquela promoção, ou mesmo responder a um recado que acabou de chegar ao Facebook. Desabilite todas, e reserve também um momento do dia para navegar em suas redes sociais.

Organização é fundamental

 A caixa de entrada deve ser tratada como o próprio nome diz. Depois que os e-mails entram, devem ter um destino e que, por muitas vezes, pode ser a lata de lixo. Guarde somente o que for necessário e deixe no máximo 10 e-mails na caixa de entrada para análise posterior.

Crie pastas com os assuntos de interesse que você prefere (ou necessita) guardar. Funciona tanto para a o endereço pessoal quanto o profissional. Neste último caso, podem ser separados por atividades, projetos, departamentos ou mesmo ciclo de produção de produtos.

Em se tratando de email empresarial, basicamente existem três tipos:

  1. Acionais: Desencadeia uma ação, imediata ou com um prazo geralmente curto. Se a tarefa durar ate 2 minutos execute-a imediatamente. Caso passe desse tempo utilize o recurso oferecidos pelo provedor ou Microsoft Outlook para estabelecer um prazo de execução. Assim que a tarefa for realizada, descarte-o;
  2. Documentais: Servem para formalizar ou documentar algo. Este email não pode ser excluído, pois, no futuro, servira como comprovação de alguma decisão tomada;
  3. Mistos: E uma fusão dos dois acima. Serve de gatilho para uma ação e deve ser guardado para que a necessidade dessa ação seja comprovada no futuro.

Se algum email chegar à sua caixa e não se enquadrar nesses grupos e porque algum colega de escritório não esta usando o e-mail da empresa como deve ser usado.

Criando e-mails auto-organizáveis

Você deve também facilitar a vida de quem está recebendo seus e-mails, até mesmo para orientá-lo em futuras buscas de informações que você enviou (seu amigo talvez não seja tão organizado quanto você).

Inicialmente crie uma assinatura simples, porém completa, de forma que atenda as necessidades de um potencial cliente, ou de amigos no caso do e-mail particular (vale salientar que sua assinatura é uma grande ferramenta de networking). Nome, função, empresa, telefones, skype e uma carinhosa mensagem do tipo “acesse nosso site” seguido do endereço eletrônico da firma. Se você for escritor de artigos, pode citar o blog onde publica, ou seu perfil profissional no LinkedIn. Não há necessidade de colocar o email, afinal de contas ele esta no topo da correspondência.

A organização dos e-mails deve seguir uma lógica que sua busca futura esteja facilitada. Inicialmente o campo assunto deve ser escrito de uma forma que, quando lida, passe a idéia do que esta escrito no corpo do e-mail. O ideal e que sejam criados TAGs relacionados a grupos de atividades, semelhante aos pacotes de trabalhos, e que esses grupos sejam separados por pastas. Os assuntos devem ser iniciados com os TAGs e todos os emails relacionados, salvos naquelas pastas, tanto os enviados quanto os recebidos.

Ex.:

CLIENTE ALVORADA – Solicitação de material

CARNAVAL OLINDA – lista de pessoas do bloco

 Outros assuntos devem ter pastas especificas, mas não em grande quantidade.

A quem interessar possa

Não copie deus e o mundo em seus e-mails, principalmente os que envolvem decisões delicadas como a advertência a um funcionário. Você pode criar uma matriz de comunicação para orientar tanto seus funcionários quanto a você mesmo sobre quem terá responsabilidade pela informação (Para:), e quem deve apenas ser informado (C.C.:) sobre o assunto. Assim, a informação sairá com destino correto, de todas as suas fontes emissoras.

Exemplo de Matriz de comunicação:

Matriz de Comunicação

Voce pode criar grupos de envio baseado na matriz de comunicação no Outlook, cadastrando previamente os e-mails das pessoas.

Limpezas

As caixas, bem como as pastas, devem ser limpas ou esvaziadas de tempos em tempos. Defina o quanto antes o tempo e, caso você tenha memória curta, crie lembretes no Outlook ou nas outras ferramentas de e-mails para tornar isso um hábito.

  1. Limpeza da lixeira: varia de acordo com o a perenidade das atividades, mas para fins de exemplo, no inicio de cada mês deve-se esvaziar o material de dois meses atrás para não correr o risco de ter jogado fora algo importante.
  2. Limpeza da caixa de Saída: semanalmente, escolhendo os que devem ir para a lixeira e os que serão arquivados.
  3. Limpeza das pastas: Bastante subjetivo, depende da natureza do conteúdo. A ser definido pelo usuário
  4. Caixa de entrada: diária

 Vão-se os e-mails, ficam-se os telefones

Para pequenos avisos ou lembretes não se faz necessário um e-mail. É até mais cordial e mais “humano” um recado vindo de uma voz do que de um texto. Se ainda sim a justificativa for economizar na ligação, pode-se usar um serviço de mensagem instantânea mas é sempre bom evitar o e-mail para não poluir a caixa com aqueles micro-e-mails geralmente sem nada escrito no assunto.

Outro uso do telefonema é quando uma conversa não decola via e-mail, gerando uma série de idas e vindas de correspondências eletrônicas. Se um determinado assunto resultar em mais de duas trocas de e-mails sem solucioná-lo, mude a ferramenta de comunicação para o telefone. Precisando depois, pode formalizar o acordado via e-mail, finalizando a conversa. A propósito, e-mails são ótimas ferramentas para “amarrar” assuntos acordados por telefone. Se o cliente lhe pedir algo que possa gerar transtorno caso o mesmo “esqueça” que pediu, nada melhor que um e-mail iniciando em “conforme acordado via telefone,…” para registrar o assunto.

Tá quente?

Como uma brincadeira de criança pode ser analizada como um paradoxo da vida coorporativa, em se tratando de feedback e crescimento profissional

Não lembro se tinha nome, mas, de quando era criança, me lembro de uma brincadeira bem boba, dentre tantas brincadeiras bobas típicas de certa fase de nossa vida. Havia duas pessoas e uma delas ficava incubida de esconder um determinado objeto, longe das vistas da outra pessoa que iria procurar o item. Doravante, chamaremos aquela pessoa de “Escondedor”. Após a escolha de um lugar aparentemente de dificil localização, o Escondedor convidava a pessoa, denominada aqui de “Procurador”, a voltar ao recinto para a árdua tarefa de localizar o objeto escondido. O procurador se utilizava de todas suas artimanhas para localizar o item: suspendia objetos, se agachava embaixo de móveis, removia coisas maiores para tentar revelar em que lugar o item foi devidamente omitido pelo Escondedor. Como essa tarefa, em sua essência, se mostra aleatória e sem um rumo ou regra, o Escondedor informava sempre a relação de proximidade entre o Procurador e o objeto a ser achado: se estivesse mais próximo informava que o mesmo estava “quente”, se fosse se afastando cada vez mais, era informado que estava “frio”. Seguindo essas dicas o Procurador ia “serpenteando” seu caminho de forma a encontrar a direção correta para o esconderijo e, consequentemente, localizar o artefato fruto da brincadeira.

Com essa brincadeira, podemos fazer uma analogia muito interessante com o ambiente profissional em que estamos inseridos. Imagine alguém que detém o “item” do sucesso dentro do ambiente de trabalho, pode ser uma dica privilegiada ou um rumo a tomar em suas ações diárias. Normalmente, o Escondedor da nossa brincadeira se personifica na figura do chefe, mas pode ser um amigo de trabalho de mesmo nível hierárquico ou mesmo um subordinado com mais tempo de empresa. Como saber se você está indo pelo caminho “quente” ou pelo caminho “frio” dentro da cultura da empresa? Obviamente, sempre ouviremos que estamos “frios” e nunca saberemos qual caminho trilhar. Essa constante indicação de “frio” pode ser análoga às frequentes reclamações sobre seu desempenho no trabalho, às cobranças exageradas, às críticas sobre a eficiência de suas tarefas e sobre sua postura. Por vezes, o profissional pode até estar indo pelo caminho “quente”, mas diante da indicação de “frio”, ele dará um passo para trás e continuará perdido.

Sendo você líder ou liderado, pense sempre nesses pequenos feedbacks que você pode dar para seus companheiros de trabalho, dia após dia. Elogie quando se fizer o que é correto e critique apenas quando houver erro, sempre na dose certa e no tempo certo. Torne o convívio e o crescimento profissional coletivo em uma constante dentro do ambiente de trabalho. A importância disso você vai sentir quando algum Escondedor começar a lhe mostrar se voce está “quente” ou “frio” no caminho da escalada profissional.

O Otimismo Olímpico

Esse artigo traz a luz o tema do otimismo no mercado de trabalho, mesmo para os que estão fora dele, tendo como pano de fundo a conquista da sede das olimpíadas de 2016 pelo Rio de Janeiro

Persistência foi decisivo. E, depois de três tentativas, o Brasil finalmente conquistou uma vaga para sediar uma olimpíada: os jogos olímpicos de 2016. Mas o que achei mais interessante nessa vitória não foi a persistência, e sim a demostração de otimismo de muitos, e pessimismo de vários.

Após a abertura do envelope e o anúncio do Comitê Olímpico Internacional, acompanhei muitos dizeres a respeito da conquista. Os poucos que se pronunciaram a favor disseram que é uma oportunidade de ouro, que o país vai se beneficiar da infraestrutura que ficará para a posteridade e, ainda, que a presença dos grandes esportistas mundiais inspiraria muitos a utilizarem o esporte como meio de inclusão social. Os pessimistas bem humorados falavam em medalha de ouro no tiro ao alvo. Os mal-humorados, que o Brasil deveria gastar o dinheiro com educação e saúde e que as obras olímpicas seriam objeto de superfaturamento para os políticos corruptos.

O maior personagem símbolo do primeiro grupo, nesse episódio, é o presidente Lula. Confesso que o otimismo dele me emocionou. O choro e a alegria que se revezaram fizeram-me sentir mais próximo da autoridade máxima da nação. E as palavras de esperança e positivismo me levam a acreditar que um novo país é possível.

Tenho certeza de que muitas bocas torcidas surgiram um pouco antes deste parágrafo e é exatamente sobre essas bocas que eu gostaria de comentar neste artigo. Dentro da minha limitada experiência profissional, nunca conheci alguém que tenha subido na carreira tendo uma visão pessimista de seu mercado, ambiente de trabalho e equipe ou empresa da qual participa. Muitas vezes, vejo pessoas buscando respostas nos males do mundo para justificar as dificuldades delas em crescer ou mesmo se colocar no mercado. O mundo é injusto, as pessoas são injustas, o mercado de trabalho é cruel, o sol é muito quente durante o dia e mais um mar de barreiras num sistema que parece ter sido projetado única e exclusivamente para limitar a possibilidade de se crescer na vida. Algumas pessoas esquecem que as dificuldades estão mais nos olhos de quem vê do que na realidade do mundo.

Otimismo é fundamental para se posicionar no mundo coorporativo, na vida e no planeta. Se você ainda está fazendo cursos, pós-graduações, línguas, e não entende o porquê de ser tão dificil achar um bom emprego, reflita sobre isso! O otimismo contagia, faz bem pra saúde, motiva equipes, nos faz ver caminhos que o pessimismo não deixaria. Enfim, você só tem a ganhar. Invista nisso!

Os exageros da qualidade

Uma análise sumária sobre os exageros da qualidade nos projetos e nas empresas onde estes estão inseridos

A qualidade, desde sua origem, tomou um papel de destaque para muitos. Por ser uma novidade em uma época onde as transformações industriais pareciam não dar espaço para inovações, o posto de ferramenta fundamental para a sobrevivência do negócio logo permeou pela cabeça de muitos, principalmente dos nossos amigos orientais, e a devoção da qualidade se expandiu pelo mundo na velocidade da globalização. Ainda hoje muitos tratam a qualidade como um divisor de águas: empresas com qualidade bem sucedidas e prósperas e empresas sem qualidade superdimensionadas, despendiosamente funcionais e sem rumo definido.

A qualidade é uma ferramenta fundamental, claro. Mas devemos ter cuidado em não tratar a qualidade como “a” ferramenta. Infelizmente vejo muita empresas implementando sistemas de qualidade em seus departamentos com o orgulho elevado, e por um lado isso é muito bom. Ter procedimentos rastreáveis, controlados e de fácil mensuração é fundamental para um bom andamento dos projetos, tal importância está impressa em vinte páginas do nosso PMBOK, mas devemos ter cuidado com o volume de importância e a praticabilidade de sua aplicação.

Recentemente estava vendo os processos de controle fiscal de uma empresa, que tinha seu departamento certificado pela norma ISO 9001, que hoje é um cartão de visita de uma empresa para com seus clientes. Eram tantas as premissas para justificar gastos, principalmente por parte das filiais, que tornavam inviáveis suas práticas. Muitos “work arounds” eram utilizados para poder prestar conta das tarefas implementadas pelo sistema da qualidade que, ao invés de controlar, acabava por burocratizar o sistema e perdendo o sentido da praticidade e da veracidade das premissas do sistema.

Devemos ter cuidado quando optar por um sistema de qualidade. Muito mais que um modismo ou um divisor de águas, a qualidade é uma ferramenta a ser utilizada para controlar e tangibilizar os processos e as saídas dos pacotes de trabalho. Quando dada a devida importância a qualidade auxilia e muito no bom andamento do projeto. Quando não, transforma o projeto em uma repartição pública, onerando trabalho extra para a equipe de projetos, ou vira apenas um quadro na parede, sem importância e respeito por todos os elementos humanos influentes.

 

Análise de processos em departamentos e empresas de projetos sob o aspecto do gerenciamento de projetos – proposta de modelo de padronização

O presente trabalho apresenta uma proposta de modelo de padrão a ser aplicado em empresas e departamentos que trabalham com elaboração de projetos de novos produtos e/ou serviços, dos mais diversos segmentos do mercado que se usam desse processo em seu escopo de trabalho. Para tal, foram estudados aspectos de Gerenciamento de Projetos segundo o Project Management Institute – PMI – bem como aplicação de questionários, estudos in loco e conversas informais com gestores e integrantes das equipes, clientes e demais segmentos afetados diretamente e indiretamente pela presença do projeto e suas aplicações.

O fruto desse estudo é um modelo de padrão genérico que poderá ser adaptado à realidade de cada empresa, servindo como referência para a padronização, não sendo recomendada a aplicação pura deste sem avaliar ajustes.

RESUMO

O presente trabalho apresenta uma proposta de modelo de padrão a ser aplicado em empresas e departamentos que trabalham com elaboração de projetos de novos produtos e/ou serviços, dos mais diversos segmentos do mercado que se usam desse processo em seu escopo de trabalho. Para tal, foram estudados aspectos de Gerenciamento de Projetos segundo o Project Management Institute – PMI – bem como aplicação de questionários, estudos in loco e conversas informais com gestores e integrantes das equipes, clientes e demais segmentos afetados diretamente e indiretamente pela presença do projeto e suas aplicações.

O fruto desse estudo é um modelo de padrão genérico que poderá ser adaptado à realidade de cada empresa, servindo como referência para a padronização, não sendo recomendada a aplicação pura deste sem avaliar ajustes.

ABSTRACT

The present study proposition a standard model to be applied on the companies and department that work with elaboration of new products and/or service projects for diverse segments of the market that use this sue in its scope of work. For that, I have been studied appearances of project management agreed to the Project Management Institute (PMI), as well as application of questionnaires , studies in loco and informal talks with leadership and members of projects groups, customers and others segments affected directly and indirectly by presence of the project and his applications.

At last, presents a model to be adapted on the reality of each company, for standardization reference, not being recommended the pure application of these without adjustments.

Keywords: Project Management, Standardization.

1. INTRODUÇÃO

Por muitas vezes a aplicação dos métodos de padronização sempre estiveram atreladas as atividades fabris e de linha de produção onde estavam presentem os maiores perdas em uma empresa. Com a difusão das metodologias de qualidade, a uniformidade das indústrias em todo o mundo tornou os métodos de padronização nas fábricas, bem como outras ferramentas da qualidade, requisitos básicos para a existência de uma indústria, deixando de ser um diferencial. Porém, essas ferramentas são perfeitamente aplicáveis à outros ramos do mercado e mesmo outros setores da mesma empresa podem adotar tais ferramentas para melhorar seus processos, mesmo quando a repetitividade destas não é bem definida.

Dentre os muitos setores onde os processos são bastante variados, os departamentos responsáveis pela elaboração de projetos e criação de novos produtos e serviços estão dentre os que mais possuem processos com pouca repetitividade. Essa caracteristica se dá pelo fato de que cada projeto é único em sua concepção e é destinado a criação de um produto exclusivo. Essa característica fundamental diferencia o projeto de uma atividade operacional, onde as saídas deste são repetitivas e contínuas.

2. avaliação inicial

Apesar do conceito de projeto ser simples, a sua abordagem é bastante complexa. A aplicação está presente em todos os ramos do mercado, não só na engenharia, onde a idéia de projeto trás logo consigo a imagem de plantas arquitetônicas, estruturais e de instalações elétricas e hidro-sanitárias; encontramos o conceito de projeto também aplicado no ramo da educação, do marketing, das ciências políticas, econômicas e sociais. Projetos estão sempre presentes quando se deseja migrar de um patamar para outro onde se encontra o objetivo a ser alcançado, movido por um agente impulsionador, independente do ramo de aplicação.

Em empresas e departamentos onde a elaboração de projetos é constante, ou seja, a rotina diária é a criação de produtos exclusivos, as dificuldades em tornar padrão essa rotina são muitas e, por muitas vezes, cria-se um estado de acomodação, ou mesmo de resistência, à criação de padrões.

3. análise dos casos

Foram estudados 09 (nove) estabelecimentos entre escritórios de projetos, departamentos, consultorias e mesmo profissionais liberais cujas lideranças se enquadram no perfil de Gerente de Projetos segundo conceituação do presente trabalho. A amostra foi obtida de forma não probabilística intencional, por critério de variabilidade e acessibilidade. Procurou-se preservar a identidade das empresas e profissionais envolvidos visando com que estes estivessem bem à vontade para ceder as informações solicitadas. Foi aplicado um questionário a essas lideranças, bem como foram analisadas normas e padrões que porventura tais estabelecimentos aplicam ou que estão em fase de implantação. Conversas informais com esses gestores e membros da equipe, fornecedores e clientes desses departamentos e empresas também serviram de base para o estudo dos casos. A pesquisa foi realizada nos meses de Abril, Maio e Junho de 2007.

De acordo com o que fora analisado, podemos separar os estabelecimentos em 2 (dois) grupos:

Departamentos inseridos em empresas que “produzem” projetos constantemente, dependendo sua sobrevivência em grande parte desse setor. Tais setores possuem equipes relativamente numerosas e a figura do gestor é bem destacada;

Escritórios de projetos, com equipes enxutas onde, em alguns casos, se resume a um profissional autônomo.

No primeiro caso, tais departamentos também são responsáveis por projetos fora de sua rotina em situações esporádicas da empresa como, por exemplo, a ampliação de sua capacidade fabril, situação essa ocorrida em uma das empresas durante o processo de pesquisa. Dentre empresas que compõem o primeiro grupo, temos uma construtora, uma indústria de gêneros alimentícios, uma multinacional de materiais termoisolantes, uma empresa de transporte público de passageiros, uma empresa de tecnologia da informação e um escritório de projetos de marketing dentro de um veículo de comunicação impressa. No segundo grupo, foram entrevistados um engenheiro autônomo que elabora projetos de compatibilização de esquadrias e dois escritórios de arquitetura.

4. estudo

Para a elaboração de um padrão, devem ser avaliados os aspectos que possuem certa repetitividade, ou seja, que sempre estão presentes no processo, independente do tipo de projeto que se elabore. Esses aspectos serão fundamentais para o desenvolvimento do padrão. Na seqüência, o processo é simplificado, retirando etapas desnecessárias, deixando sempre que possível apenas aquelas que agregam valor ao projeto. Por fim, uma redação será elaborada a fim de tornar acessível aquilo que se quer padronizar, em linguagem clara e condensada. Dependendo do nível dos operadores podem ser empregados gírias e termos coloquiais neste documento, o que não vem ao caso no padrão do presente estudo tendo em vista o grau de instrução das equipes de projetos avaliadas.

Conforme informações dos questionários, os fornecedores dos departamentos não variam muito sendo, nas gerências mais enxutas, o próprio cliente final o provedor das informações necessárias para a elaboração dos projetos, discutindo diretamente com o Gerente de Projetos ou a equipe o que se deseja de seu produto. Nos casos de departamentos inseridos em grandes empresas, os dados de entradas, ou “inputs”, provêm de um departamento comercial, encarregado da venda do produto, ou da diretoria. Em alguns casos, as entradas se originam de um estudo onde a empresa verifica a necessidade de um novo produto/serviço no mercado e o departamento de projetos fica encarregado na elaboração de um protótipo ou modelo deste. O fornecedor, nesse caso, pode ser um departamento de marketing ou consultoria contratada para a elaboração do estudo ou mesmo a diretoria da empresa, bem como o órgão gestor governamental caso a empresa esteja inserida em um mercado de concessão. Dependendo do grau de abrangência do projeto, o departamento tem inúmeros fornecedores, sendo contratadas diversas consultorias, firmas ou mesmo outras gerências de projetos para dar suporte informativo. Por muitas vezes outros projetos servem de dado de entrada para o departamento como, por exemplo, um projeto estrutural que tem por base um projeto arquitetônico oriundo de um dos fornecedores do processo.

De posse de todos os dados de entrada e material de suporte, o Gerente de Projetos analisa os dados individualmente ou em conjunto com a equipe, consolidando-os e verificando a viabilidade destes baseados principalmente em aspectos técnicos, requisitos do cliente e de compatibilidade quando o projeto em questão está inserido no contexto de outros. Essa prática é comum a todos os entrevistados mas vale ressaltar que, em alguns casos, os dados de entrada recebem uma análise prévia dos fornecedores (principalmente quando existe um departamento comercial com conhecimento técnico no assunto), chegando às mãos dos projetistas apenas a tarefa de confirmar tal análise e iniciar a elaboração do trabalho. Projetos menores por muitas vezes são recebidos diretamente por um membro da equipe sem passar pelo crivo do gerente, cuja delegação de poderes para tal ação fora anteriormente cedida a equipe tendo como base critérios internos de tamanho do projeto, ou seja, projetos considerados fáceis onde os membros da equipe têm plena capacidade de iniciá-lo com as informações recebidas são repassados diretamente para eles. A título de controle o Gerente é informado sobre quem está responsável pela elaboração do projeto.

O produto gerado, seja um projeto impresso, modelo, planilha, protótipo ou conjunto de mais de um desses elementos, passa por alguma análise prévia. Em geral, a aprovação é dada pelo fornecedor das informações, muitas vezes o próprio cliente final. Em se tratando de novos produtos, exames são solicitados baseados em critérios legais, normativos e técnicos. Após a aprovação prévia, esse pré-projeto é analisado pelo fornecedor das informações iniciais para verificar se está adequado aos seus requisitos ou aos requisitos de quem este está representando. Em muitos casos, o projeto deve passar por um processo de validação perante órgãos regulamentadores da esfera a qual pertence o projeto, dando a este aprovação técnica, legal e/ou normativa. Nessa fase o projeto passa pelas devidas revisões de acordo com os ajustes solicitados. Nota-se a importância de um contato forte com o cliente para não deixar dúvidas sobre os rumos do projeto daqui pra frente. De acordo com o porte, os elementos desse pré-projeto são simplesmente enviados em formato digital ou impresso, para análise. O retorno é dado via e-mail, fax ou entrega de documento pessoalmente, com a aprovação das informações e a autorização da continuidade do processo. Em casos de um projeto de maior magnitude, é feita uma reunião com os stakeholders ou parte deles. Geralmente participam o Gerente de Projetos, membros da equipe e o cliente, este acompanhado de integrantes da sua equipe com conhecimento técnico para lhe dar suporte decisório. Nessa reunião é documentada a aprovação do projeto, caso venha a ocorrer, ou o Gerente e sua equipe volta a se reunir para revisá-lo.

Após a aprovação, o projeto entra na fase de finalização. Os dados até agora levantados, tratados e discutidos são consolidados em um formato que atenda as necessidades dos clientes do processo. Planilhas impressas e plantas, com informações técnicas, orçamentos, mobilização de pessoal e todo tipo de base para a fase operacional do projeto é organizado em formato previamente estabelecido. Em se tratando de novos produtos ou serviços, são fornecidos elementos técnicos para treinamento dos operadores e a colocação daquele no mercado. Em todos os casos estudados, os dados utilizados para a elaboração do projeto (bem como cópias de dados e normas, e-mail impressos e qualquer material relevante) são agrupados e organizados na forma de uma remessa de documentos, onde o mesmo é arquivado para posterior consulta ou mesmo suporte técnico no desenvolver da fase de implantação do projeto. O arquivamento dos dados no formato digital também é muito usado, tendo como principais vantagens a desocupação de espaços físicos e a utilização de informações de projetos anteriores em novos projetos, vantagens estas apontada por muito dos entrevistados. Apesar dessas vantagens, os arquivos físicos (arquivos mortos) estão presentes em todas as empresas estudadas, tendo a segurança “tátil” como principal motivo apontado para a permanência destes.

Também vale levantar os seguintes pontos analisados no presente estudo:

A grande variabilidade no Ciclo de Vida dos Projetos foi confirmada nos departamentos e empresas estudadas. Dentro de um mesmo departamento, existem projetos cujo processo de elaboração é finalizado em menos de 24h e as demais etapas do ciclo são igualmente curtas nas devidas proporções. Esse mesmo departamento já foi responsável por projetos com quase 2 anos de duração, desde as primeiras negociações até a entrega da obra;

Na fase de execução, por muitas vezes o departamento de projetos é solicitado para esclarecer dúvidas que porventura surjam, principalmente sobre interpretação dos dados de saída. Nos casos em que a empresa elabora e executa o projeto, o relacionamento entre o departamento de projetos e o processo seguinte é mais estreito. A equipe executora constantemente troca informações com o Gerente de Projetos sendo estas informações utilizadas na melhoria do processo (custo, prazo e escopo) e na redução de erros nos projetos subseqüentes;

Apenas uma das empresas estudadas apresentava em seu departamento responsável pelos projetos, o uso de um sistema de padrões em seus processos, consciência essa facilitada por se tratar do departamento de qualidade da empresa. Na empresa que trabalha em regime de concessão, o compromisso com o órgão gestor a faz seguir normas estabelecidas por este, mas que não caracterizam padrões conforme definição utilizada no presente estudo. Nos casos de profissionais autônomos ou equipes enxutas, a falta de padrão é, em parte, aceitável. Por se tratar de um processo simples não existe grande risco na perda do Domínio Tecnológico, bem como o treinamento dos processos é fácil, não necessitando de metodologia escrita para tal. As demais equipes sentiram a necessidade de estabelecer um procedimento conforme constatado em entrevista.

5. CONCLUSÃO

O resultado do estudo acima pode ser apreciado nos anexos II e III onde o primeiro trata-se de um padrão elaborado de acordo com as informações coletadas e analisadas neste trabalho e no segundo, um fluxograma com a representação do padrão criado.

O padrão elaborado, apesar da abrangência dos aspectos estudados, não configura uma solução total para a melhoria da qualidade nos setores e empresas de projetos. O padrão que se deseja estabelecer deve ser posto em prática dentro de um plano de padronização que envolva a empresa como um todo, abrangendo todos os fornecedores internos e externos do estabelecimento. Essa prática gera uma sintonia entre os departamentos no que diz respeito à Qualidade Total evitando à existência de uma “ilha” da qualidade que não modificará significativamente o produto final da empresa. A padronização da empresa por completo também deve ser importante para a criação de uma “padronização da padronização”, elaborando um sistema de gerenciamento e acompanhamento dos processos de padronização dos diversos setores incluindo o de projetos, mantendo uma uniformidade nos documentos e garantindo a rastreabilidade destes.

É importante destacar que a criação do padrão não encerra o processo de padronização. Além do contexto proposto pelo trabalho, o padrão criado deve ser devidamente redigido e este documento deve ser fruto de estudo e treinamento entre os operadores que se utilizarão dele e verificada a perfeita aplicação de seus conceitos no ambiente de trabalho. A padronização apenas termina na cabeça do operador.

O presente padrão proposto, por ser abrangente, deverá ser adaptado de acordo com o departamento ou empresa que se interesse por seu modelo, acrescentando detalhes particulares do sistema em que se deseja inseri-lo, bem como modificações na estrutura conforme cada necessidade. A cópia fiel do modelo pode acarretar problemas de compatibilidade e não é recomendada pelo autor.

6. referências

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (Editor). NBR ISO 10006: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos. ABNT – 2000.

BANAS, Fernando (Diretor). Revista Banas Qualidade. Disponível em: <http://www.banasqualidade.com.br/>. Acessado entre Abri e Maio de 2007.

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronização de Empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.

_____________________. (Coord.) INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial – Glossário. Disponível em: <http://www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp?d>. Acessado em 29 de Maio de 2007.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.

PMI – Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. PMI – 2004.

RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Ações para a Qualidade GEIQ: Gestão integrada para a Qualidade: padrão Seis Sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualimark, 2006.

XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2005.

Continue lendo “Análise de processos em departamentos e empresas de projetos sob o aspecto do gerenciamento de projetos – proposta de modelo de padronização”