I  – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

Primeiro Mandamento Reescrito: Terás velocidade na entrega de valor.  Nada é pior que um projeto que não entrega valor aos stakeholders, em especial aos patrocinadores. Valor entregue antes é benefício. Custos adiados, são benefícios também. Se for preciso dividir o projeto em entregas menores e mais rápidas, é importantante fazê-lo, mesmo que isto signifique dividir em pequenos projetos.

II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

Segundo Mandamento Reescrito: Não tolerarás equipes ineficazes ou ineficientes. Ineficiente é não fazer bem feito e Ineficaz é não fazer o que precisa ser feito, dizia um texto que li. Concordo com a tese de que é muito mais complexo garantir que uma equipe seja eficiente e eficaz se ela for menor. Mas não é isto que conta em um projeto. Se uma equipe maior for mais eficiente ou mais eficaz, o seu tamanho não importará. Preferiremos sempre equipes menores – tanto porque são mais fáceis de gerenciar, quanto porque o risco de desperdício de recursos humanos é menor quando há escassez de pessoas, mas este está longe de ser o fator mais importante no dimensionamento de equipes.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

Terceiro mandamento reescrito: III – Saberás qual a dedicação exigir ao seu projeto – Nada pode ser mais improdutivo que quando um projeto sem prioridade ou sem relevância atravessa na frente de ações claramente estratégicas porque um gerente de projetos mal direcionado que acredita que seus projetos são mais importantes que quaisquer outros da organização.  É uma característica natural do gerente de projetos fazer com que suas tarefas sejam cumpridas dentro do prazo acordado – mas exigir dedicação (leia-se prioridade) todo o tempo e de todas as áreas é inviável. O gerente de projetos deve sim precaver-se de todas as formas para que as equipes cumpram com o planejado, mas a exigência de disponibilidade nem sempre será salutarmente atrelada à medida de necessidade. Como tudo na vida, há um equilíbrio. E é importante ter em mente que as empresas devem fazer as coisas mais importantes antes – e isto pode não ser o seu projeto.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

Quarto mandamento reescrito: Manterá o controle do andamento e a comunicação clara. Comitês são soluções muito interessantes em grande parte dos projetos. Via-de-regra são reuniões periódicas, cujos integrantes se sentem prestigiados de participar e, por massegear seus egos,  raramente faltarão às reuniões.  Mas não é o fim em si formar comitês. Aliás, esta é uma característica que condena muitos gerentes de projetos à serem vistos como meros organizadores de reunião. O objetivo é manter uma comunicação forte e alinhada, além do foco no mínimo periódico no projeto por parte da diretoria. Se isto for conseguido por outros meios – com técnicas diversas que variam desde relatórios à reuniões privadas com os gestores, passando por telefonemas e perseguições de corredor, tudo bem. O que interessa é ser eficaz e eficiente no alinhamento estratégico, comunicação e monitoramento dos avanços.

V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

Quinto mandamento reescrito: V – Não exaurirá teus recursos. A equipe é o recurso mais precioso do projeto. Esgotá-la física e mentalmente pode não ser apenas pouco produtivo, mas também pode colocar vidas em risco. Mas isto também é verdade em muitas outras situações – desde equipamentos sem manutenção até exigência descabida sobre fornecedores. De maneira geral, também aqui deve permanecer o equilíbrio.

Na próxima semana, comentarei sobre a minha visão dos próximos dez mandamentos. Até lá!

Guilherme Silva, PMP

Certo.Mas qual a situaçao dos trabalhadores da India e da China por exemplo ? Ganham bem? Sempre ouvi dizer que os trabalhadores dos Eua e Europa ganham 5 a 10 vezes mais do que os nosssos para desempenharem a mesma funçao .No
Primeiro Mundo as relaçoes trabalhistas sao mais
flexiveis pq a economia é mais dinamica e nao o contrario

Capitalismo é mesmo correr riscos e nao exigir garantias .Mas o fato é que quando uma grande empresa quebra , ela vai correndo pedir ajuda ao
Estado ( todos nós , ligados ou nao a ela ) .Outro fato é que as grandes empresas tb possuem seus sindicatos , associaçoes , federaçoes , etc.

Ao pensar na diferença de remuneração entre países – principalmente em se tratando de países tão diferentes, seria completamente errôneo supor que toda a variação decorre da flexibilização ou rigidez da legislação trabalhista. Pode ser um fator a mais a contribuir ou impedir a valorização profissional, mas nunca será o mais importante.

Nos países comparados, por exemplo, há uma grande diferença entre a produtividade de um trabalhador americano e um chinês. Em uma pesquisa rápida na internet é visto que em 2006, a produtividade média de um trabalhador americano era de US$ 63,8 mil, enquanto a de um trabalhador chinês girava em torno de US$ 12,5 mil.

É preciso sempre lembrar que nenhum trabalhador ganhará mais do que consegue produzir, e isto é tratado naquele artigo original com a frase “a) Não agregar valor à empresa; Pelo menos não agrega o valor que você pensa agregar.”. Infelizmente o trabalhador não tem como escolher o valor que ele pode agregar à empresa, já que esta noção é dependente também do próprio valor da empresa! Vou tentar esclarecer melhor: Suponha um profissional de consultoria, que consegue elevar fantasticamente os índices de produtividade de empresas.

Este super-consultor consegue sempre elevar em 10% o lucro de qualquer empresa (fantástico, certo? mas é só um exemplo). Agora imaginem o efeito deste consultor em uma grande empresa: 10% no lucro de uma empresa grande pode ser muito dinheiro. 10% no lucro de uma empresa pequena não será nada… Ou seja, se o nosso super-homem mora em país rico, com grandes empresas, é bem provável que ele consiga ter uma grande remuneração. Se ele for de um país pobre, onde qualquer empresa é pequena e desestruturada (imagino o Haiti, mesmo antes da tragédia, por exemplo), ele estará condenado a nunca conseguir grande remuneração. E isso independe da sua própria capacidade de apresentar resultados, apenas do ambiente disponível para que ele trabalhe.

Portanto, discutir diferenças entre legislações trabalhistas usando a diferença de remuneração entre Estados Unidos e China ou Brasil como argumento é um grande erro.

Outro assunto trazido nos comentários é a questão da presença do estado na economia – com uma asserção de que os empresários usam o socorro do Estado no caso de crises. Esta é uma questão muito mais séria que o exposto, pois está diretamente ligada às consequências de uma má administração de uma empresa. Quando uma empresa grande encontra-se em estado de recuperação, este realmente deve ser o objetivo de todos os envolvidos – de empresários à família dos empregados, incluindo também os sindicatos envolvidos. É devastador o efeito de muitos empregos perdidos simultaneamente, principalmente se contabilizamos todos que trabalham também indiretamente para aquela cadeia produtiva.

Não vejo problemas maiores se o Estado puder contribuir para a manutenção das operações da grande empresa, incluindo com a injeção de capital se isto fizer sentido, o que jamais excluirá a responsabilização dos sócios e diretores da empresa. Com uma legislação bem pensada, é possível criar mecanismos que permitam a continuidade da operação das empresas, ao mesmo tempo que responsabiliza os empresários e diretores pelos fatos ocorridos, através, por exemplo, de uma possível perda dos direitos sobre a empresa, até o completo ressarcimento ao erário público. O uso de tal mecanismo seria sempre a última opção para qualquer empresário.

Quanto à existência de sindicatos, federações, etc. existem diversas formas de ler a situação. A primeira é que também o sindicato patronal é obrigatório no Brasil, com contribuições compulsórias variáveis de acordo com o capital social da empresa. E que sim, há algumas vantagens para as empresas sindicalizadas.

Há, ainda, um sério problema de incentivos – se você tivesse garantida a sua existência por meio de uma lei, você faria algo efetivo para as empresas? Talvez sim, mas os incentivos não são corretos. Há casos e casos. Há os casos de redes de colaboração, por exemplo, em que diversas empresas se fundem e criam uma grande, com benefícios de escala. Um sindicato competente pode sim ajudar em casos similares, ou ainda em termos de representatividade junto aos políticos.

Fiz a comparação de um sindicato com um cartel – quando é criado, pode trazer grandes vantagens individualmente para as empresa, mas também trará um efeito à sociedade, que não necessariamente será beneficiada. E um cartel geralmente só é mantido se houver força suficiente para que todos os membros cumpram as suas determinações – se não, a empresa que vende abaixo do preço estipulado tende a ter muito mais clientes. Há semelhanças e diferenças.

Outra semelhança desta comparação é o caso do diploma de jornalismo. Se quiserem saber mais, sugiro fortemente a série de artigos publicados pelo Sílvio Meira em seu blog sobre este assunto: http://smeira.blog.terra.com.br/2009/08/17/profisses-regulamentao-flanelinha-capoeirista/ , http://smeira.blog.terra.com.br/2009/11/13/jornalismo-diploma-articula-volta-triunfal/

Toda a generalização é burra, existem sempre argumentos inteligentes para ambos os lados em qualquer discussão de temas tão complexos. O objetivo do texto original era fazer com que as pessoas reflitam na real causa de sua própria remuneração, se é causada pelo próprio comportamente e desempenho ou se a culpa é dos outros, da conjuntura, do sistema, do sindicato, das empresas.

Julga-se tudo pelas aparências; o que não se vê não conta. Não fique perdido no meio da multidão, portanto, ou mergulhado no meio do esquecimento. Destaque-se. Fique visível, a qualquer preço. Atraia as atenções parecendo maior, mais colorido, mais misterioso do que as massas tímidas e amenas.

Como gerente de projetos, vejo este tipo de comportamento em muitos momentos. De certa forma, é contradizente ao primeiro mandamento – não ofusque o brilho do mestre. Eu mesmo escrevi na ocasião:

Eu tive um chefe, que era um dos donos de uma empresa de médio porte de prestação de serviços, que, durante uma discussão sobre como responder para um grande cliente, me disse quando eu mostrei um e-mail que pretendia enviar: “Apague tudo e reescreva do início. O cliente é quem sabe o que quer e como fazer, nós somos apenas uma empresa que tenta fazer com que a inteligência dele se sobressaia. Ele não é um dos líderes mundiais por não saber fazer as coisas.”

Não preciso dizer o quanto isso foi valioso. Hoje, como consultor, tenho completa noção que o cliente é quem tem que brilhar, e no fim, é o lucro DELE que importa. Enquanto a sua relação com ele for rentável para a empresa que ele trabalha, ele te chamará todas as vezes que você puder ajudar. Quando você começar a ser mais estrela, inatingível,   senhor dos conhecimentos, ele rapidamente o descartará.

Não acredito que devamos chamar a atenção a qualquer preço. Mas, ao mesmo tempo, estou cada vez mais convencido que as pessoas que consistentemente trazem os holofotes para si acabam por ter um resultado maior no longo prazo, no mínimo no sentido de reconhecimento profissional. O difícil é chamar os holofotes e ao mesmo tempo comandar o espetáculo para o seu objetivo pessoal.

Analisando alguns comportamentos recentes… o que é o twitter? É uma mesa de bar, como diz o professor Sílvio Meira ( http://smeira.blog.terra.com.br ) ou é uma chance de termos um microfone na mão, na esperança de que muita gente nos escute? De que estas pessoas sintam que estamos perto, com a atenção da maior audiência possível?Talvez a fixação por followers do twitter seja simplesmente isso… a briga por atenção da maior quantidade possível de pessoas. A qualquer preço.

02 – O mesmo trabalho, sob as mesmas condições será estimado de forma diferente por 10 diferentes analistas ou por um mesmo analista em 10 diferentes vezes.

03 – A palavra mais útil e menos usada em gerenciamento de projetos é “NÃO”.

04 – Você pode convencer um idiota a assumir um prazo irreal, porém, você não pode obrigá-lo a cumpri-lo.

05 – O prazo mais ridículo é o mais caro e dificultoso de se cumprir.

06 – Quanto mais desesperada a situação, mais otimista ela o é.

07 – Poucas pessoas em um projeto conseguem resolver os problemas – porém muito mais pessoas criam problemas acima da capacidade das primeiras resolverem.

08 – Você pode congelar os requisitos de um sistema, porém não consegue congelar as expectativas.

09 – Congelamento de requisitos e o abominável homem das neves são parecidos – ambos são mitos e ambos se derretem quando calor apropriado é aplicado aos mesmos.

10 – As condições sob as quais uma promessa e feita são esquecidas, porém, a promessa será sempre lembrada.

11 – Aquilo que você não conhece o ferirá.

12 – Um usuário somente falará o que lhe for perguntado – nada mais.

13 – Diante de varias interpretações de um comunicado, a menos conveniente é a mais correta.

14 – O que não está escrito, não existe ou não foi dito.

15 – Parkinson e Murphy estão vivos e muito bem – no seu projeto.

16 – Quem não sabe aonde vai, nunca chega.

17 – Para quem está perdido, qualquer caminho serve.

18 – Para quem está perdido, um mapa não resolve.

19 – Noventa por cento do trabalho em um projeto, equivalem a 90% do planejado, os outros dez por cento, consomem os restantes 90% do trabalho.

20 – Prazo de sistemas e fidelidade são promessas difíceis de se cumprir.

21 – A única situação onde você tem tudo sob controle é quando você está morto.

22 – A demissão de um elemento da equipe, quase sempre é a preservação do emprego do resto.

23 – Depois que passei a estudar mais, trabalhar mais e planejar melhor, minha sorte mudou.

24 – Em projetos, não confunda folga nos prazos, com prazos dos folgados.

25 – Normalmente coisas ruins estão ligadas à palavra “usuário” – usuário de drogas, usuário de ônibus, usuário de álcool, usuário de sistemas. . .

26 – No caso de uma crise total no andamento de seu projeto – melhor do que a presença de espírito é a ausência de corpo.

27 – A logística de um projeto sempre exige àquilo que você esqueceu.

28 – Reunião sem pauta vira happy-hour.

29 – Reunião sem ata, não existiu.

30 – Para o usuário – o que você esqueceu sempre é o mais importante.

31 – Em projetos – quando um cachorro te morde, não é boa política correr e morder a perna do cachorro (porém, você pode sutilmente, colocar veneno na sua comida).

32 – O mérito por um projeto bem sucedido é como o funcionamento de um haras – A égua é um animal tão forte quanto o cavalo, e quando ela entra no cio, se torna violenta e trata o seu pretendente a coices e mordidas durante as preliminares sexuais. Como o cavalo puro-sangue é um animal muito valioso, o haras, para não machucá-lo, mantém um plantel de cavalos de baixa categoria (pangarés), chamados de rufiões e durante as preliminares sexuais, é sempre colocado um ou mais desses pangarés para exaurir a fêmea e esse animal (normalmente menor do que a égua) sofre o diabo nas patas e dentes da fêmea no cio, adicionalmente, esses pangarés têm uma cirurgia em seu pênis de forma a deixá-lo torto para evitar que acidentalmente consiga êxito. Quando a égua está exausta e receptiva ao macho, o pangaré babando é retirado e é substituído por um puro-sangue para a parte final do processo (óbvio a melhor parte). Em projetos de sistemas, sempre existe um plantel de pangarés que sofre todos percalços do projeto, isto é, todos coices e mordidas, e na hora da inauguração são substituídos, isto é, será chamado o puro-sangue de plantão para receber a melhor parte (promoção, prêmios, parabéns, elogios, etc.).

33 – Quando tudo estiver perdido – finja-se de morto. [pelo menos, por enquanto, as pessoas ainda respeitam os mortos (por um dia)].

34 – Equipe muito grande em projetos é como chinês fazendo túnel, eles colocam um buzilhão de chineses de um lado da montanha e outro buzilhão do outro lado. Se tudo der certo eles fazem um túnel, se der errado eles fazem dois.

35 – Equipe muito grande é como dinossauro, você tira um bife da ponta do rabo, até a dor chegar ao cérebro leva dois anos.

36 – Grupo de trabalho – quando você está dentro é equipe ou grupo de trabalho; quando você está fora é panela.

37 – Todo chefe tende a ser incompetente. (Peter, L.J.)

38 – Para tocar o seu projeto, conheça bem: o organograma, o mandograma, o orfacograma, o mafiograma, e fundamentalmente, o secretariograma.

39 – Se tudo aparentemente está andando bem, é porque você não olhou direito.

40 – A empresa só te paga para trabalhar, quando você fica nervoso isso é de graça.

41 – Todo membro incompetente da sua equipe é zelosamente pontual nos horários de entrada, almoço e saída. Porém, sua presença não agrega conteúdo, portanto, atrapalha a pontualidade dos prazos do projeto.

42 – A inteligência total do universo é constante, porém, continuam nascendo mais pessoas.

43 – A proporção de analfabetos de ontem com os de hoje, continua a mesma, porém, os analfabetos de hoje, sabem ler e escrever. (Moravia, A.)

44 – Nem se deita vinho novo em odres velhos; do contrário se rebentam, derrama-se o vinho, e os odres se perdem; mas deita-se vinho novo em odres novos, e assim ambos se conservam. (Bíblia, Matheus 17). Leitura sistêmica, não desperdice códigos novos em sistemas velhos e nem remonte sistemas velhos para ficarem novos.

45 – Quando seu chefe diz que vai colocar alguém para te ajudar, provavelmente você já foi demitido, é só uma questão de tempo.

46 – Quando o teu chefe pede para colocar no papel a sua brilhante idéia, é porque ele nunca vai vê-la.

47 – Reunião com mais de 2 horas, vira big brother.

48 – Não existe conflito quando a hierarquia é diferente.

49 – Quando um funcionário lhe procura para contar sobre uma idéia e você pede para que ele coloque no papel a sua idéia, essa atitude é a melhor maneira de bloquear a criatividade.

50 – Só erra quem esta inovando.

51 – O inferno não é tão ruim quando você é amigo do diabo.

52 – Qualquer que seja o seu projeto, ele nunca andará se a liderança estiver não mãos de um acadêmico, principalmente se o mesmo for doutor.

53 – A melhor maneira de um projeto não sair é designar uma equipe para decidir sobre a implementação do mesmo.

54 – Decisões são processos democráticos (toma-se em grupo), fazer é um processo ditatorial (deve ter um mandando). Adizes.

55 – Respeito aos membros da equipe alem de humano, protege os dentes.

56 – Respeito de forma geral protege os dentes.

57 – Membro canalha da equipe, é como cobra, só não te morde se estiver morto.

58 – “Bandido” em equipe de trabalho não é ser humano é doença oportunista.

59 – Os maus funcionários de uma equipe tendem a cada dia serem piores, pois todas noites de suas vidas eles são obrigados a dormir com um incompetente.

60 – Funcionária incompetente que sabe administrar a “piriquita” estraga a equipe e prejudica a empresa.

61 – Superior que transa com funcionária incompetente dando em troca favores profissionais, atingiu o nível mais baixo de inferioridade que o ser humano pode chegar.

62 – Ver um ser humano julgando a outro, é um espetáculo que me mataria de rir se não me causasse pena. Pitigrilli.

63 – Estola de peles é um animal que trocou de dono. Pitigrilli.

64 – Ninguém engole sapo pelo valor nutritivo do bicho. Veríssimo.

65 – Tirado de uma fonte é cópia, tirado de duas é plágio, porém, tirado de três é pesquisa.

66 – Não importa a qualidade de seu trabalho, a banca formada por acadêmicos só sabe ver a forma.

67 – Para ferrar o projeto da concorrência, indique um doutor para ajudá-los.

68 – Reconhecimento de chefe e coice de porco são parecidos, ambos são raros e quando ocorrem são curtos.

69 – Quando o gerente encontra a equipe feliz, ele fica infeliz, se perguntando onde foi que errou, não entendendo porque as pessoas estão contentes e rindo.

70 – Dize-me do que te gabas e direi o que te faltas. Freud.

71 – Em sistemas deve ser abolido o termo subentendido.

72 – As relações humanas contrariam as leis da física: quando efetivas, o somatório das partes é maior do que o todo; e quando falsas, o somatório do todo é menor do que as partes.

73 – O diabo tem dois nomes: esposa e gerente.

74 – Em projetos para calcular a parábola formada por uma pedra atirada a 30 metros, existem analistas que entrevistam a pedra.

- Entendimento do que é, e quais os objetivos do Lean Finance.

- Criação de um guia de melhores práticas para gestão financeira exuta.

- Difusão do conhecimento de Lean Finance.

Convido a todos que tiverem interesse nesse tema a entrar em contato, para que possamos juntos uma comunidade voltada ao estudo desta importante ferramenta.

Minha intenção é discutir os princípios do Lean Finance (ou Finança enxuta), de modo a solidificar um conhecimento sobre o esse conceito. De modo geral, de acordo com o seguinte artigo, http://www.scribd.com/doc/6811805/Lean-Finance-VG, os princípios são listados como:

- Manter a simplicidade.

- Relatórios enxutos.

Acredito, porém que há mais em lean finance que o colocado no artigo. Não se trata de realizar apenas relatórios financeiros menores, mas toda a área de finanças de uma empresa necessita estar alinhada com os objetivos da empresa, e não comportar-se como uma área aparte, desconexa da empresa.

É importante termos em mente as diferenças entre lean accounting e lean finance. A primeira refere-se à contabilidade necessária para uma empresa que adota o lean manufacturing, ou seja, como eu passo a contabilizar estoques, fazer os meus relatórios de acordo com a forma de estruturação de meu processo produtivo.

Realmente diferente é a forma em que passo a organizar a área de finanças da minha empresa, independentemente do seu processo produtivo, de acordo com os princípios lean. Este é o lean Finance, que hoje não conta com muitos adeptos, e que este grupo quer estudar.

Isso significa desde menos contas no plano de contas contábil, até a escolha dos melhores métodos de seleção de financiamento. Significa estar alinhado com as necessidades de crescimento, geração de caixa, pagamento de lucros.

O objetivo é que a discussão sobre estes aspectos permitam criar uma lista mais completa de objetivos do lean finance até o final de 2009. Quero chamar todos os interessados a participar das discussões para que criemos uma realmente nova e interessante comunidade.

Para entrar nesta comunidade, acesse:

http://groups.yahoo.com/group/leanfinance

Para participar do grupo, use os links abaixo:
Enviar mensagem: leanfinance@yahoogrupos.com.br
Entrar no grupo: leanfinance-subscribe@yahoogrupos.com.br
Sair do grupo: leanfinance-unsubscribe@yahoogrupos.com.br

A reputação é a pedra de toque do poder. Com a reputação apenas você pode intimidar e vencer; um deslize, entretanto, e você fica vulnerável, e será atacado por todos os lados. Torne a sua reputação inexpugnável. Esteja sempre alerta aos ataques em potencial e frustre-os antes que aconteçam. Enquanto isso aprenda a destruir seus inimigos minando as suas próprias reputações. Depois, afaste-se e deixe a opinião pública acabar com eles.

Sílvio Meira alerta em seu blog diversas vezes para a incapacidade de esquecer do mundo atual. Uma vez escrito, publicado na internet, não há volta, está gravado para sempre, seja em caches do se searches engines como o Google, seja por republicação em outros sites. Se por um lado este é um aspecto muito interessante, por outro traz uma incrível incapacidade de desvio de qualquer deslize, que terão consequências duradouras, indeléveis.

Nos últimos dias, tivemos dois exemplos de como isso pode ser verdade. A Sasha, filha de Xuxa, escreveu uma palavra de forma errada no Twitter. A cantora Vanusa errou o hino nacional. Por anos que se passem, estas duas histórias serão facilmente lembradas, revividas, discutidas. Ainda que Sasha e Vanusa venham a comportar-se de modo a não cometer erros tão graves, dificilmente terão suas vidas ilesas destes acontecimentos. Sasha terá 60 anos, e poderá entrar em um website que trará a palavra mal escrita e diversas reações ao acontecido. Não será surpreendente se, aos 60 anos, Sasha for interpelada por um adolescente lembrando-se do seu erro na própria adolescência.

Por outro lado, a fama e o poder do marketing viral é moda. Todos querem um pedaço de um bolo do dinheiro que isto movimenta, pois é enorme o lucro conseguido ao lançar ao estrelato empresas, pessoas ou produtos. Tráfego em website pode significar milhões de dólares na conta de seus proprietários. Mas dominar esta técnica, para que a fama seja trazida de forma a agregar à imagem que o produto, empresa, ou mesmo pessoa queira dominar é difícil e requer muito trabalho – trabalho em tempo integral.

Considero como trabalho em tempo integral pois a pessoa terá obrigatoriamente de viver aquilo que prega. Com a intimidade cada vez mais revelada em sites sociais, é impensável uma dissociação entre o grande público que vê tudo e a vida real e social de cada um. De certa forma, os tempos atuais revelam estruturas mais complexas para se chegar ao estrelato, porém um número cada vez maior de formas de fazê-lo. E uma dificuldade crescente em se manter no topo.

Como sempre, acho exageradas as palavras do livro quando usa expressões como “aprenda a usar a sua fama para destruir inimigos”. Talvez o maior problema seja ter inimigos… Será necessário? Acredito que não… será possível viver sem construí-los? Talvez não, mas que é um objetivo valioso, creio que é.

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Lei 1- Não ofusque o brilho do mestre. – discussão

Faça sempre com que as pessoas acima de você se sintam confortavelmente superiores. Querendo agradar ou impressionar, não exagere exibindo seus próprios talentos ou poderá conseguir o contrário – inspirar medo e insegurança. Faça com que seus mestres pareçam mais brilhantes do que são na realidade e você alcançará o ápice do poder.

Lei 2- Não confie demais nos amigos, aprenda a usar a usar os inimigos. – discussão

Cautela com os amigos – eles o trairão mais rapidamente, pois são com mais facilidade levados à inveja. Eles também se tornam mimados e tirânicos. Mas contrate um ex-inimigo e ele lhe será mais fiel do que um amigo, porque tem mais a provar. De fato, você tem mais o que temer por parte dos amigos do que dos inimigos. Se você não tem inimigo, descubra um jeito de tê-los.

Lei 3- Oculte as suas intenções. – discussão

Mantenha as pessoas na dúvida e no escuro, jamais revelando o propósito de seus atos. Não sabendo o que você pretende, não podem preparar uma defesa. Leve-as pelo caminho errado até bem longe, envolva-as em bastante fumaça e, quando elas perceberem as suas intenções, será tarde demais.

Lei 4- Diga sempre menos que o necessário. – discussão

Quando você procura impressionar as pessoas com palavras, quanto mais você diz, mais comum aparenta ser, e menos controle da situação parece ter. Mesmo que você esteja dizendo algo banal, vai parecer original se você o tornar vago, amplo e enigmático. Pessoas poderosas impressionam e intimidam falando pouco. Quanto mais você fala, maior a probabilidade de dizer uma besteira.

Lei 5- Muito depende da reputação, dê a própria vida para defendê-la. - discussão

A reputação e a pedra de toque do poder. Com a reputação apenas você pode intimidar e vencer, um deslize, entretanto, e você fica vulnerável, e será atacado por todos os lados. Torne a sua reputação inexpugnável. Esteja sempre alerta aos ataques em potencial e frustre-os antes que aconteçam. Enquanto isso aprenda a destruir seus inimigos minando as suas próprias reputações. Depois, afaste-se e deixe a opinião pública acabar com eles.

Lei 6- Chame atenção a qualquer preço.

Julga-se tudo pelas aparências; o que não se vê não conta. Não fique perdido no meio da multidão, portanto, ou mergulhado no meio do esquecimento. Destaque-se. Fique visível, a qualquer preço. Atraia as atenções parecendo maior, mais colorido, mais misterioso do que as massas tímidas e amenas.

Lei 7- Faça os outros trabalharem por você, mas sempre fique com o crédito.

Use a sabedoria, o conhecimento o esforço físico dos outros em causa própria. Não só essa ajuda lhe economizará um tempo e uma energia valiosos, como lhe dará uma aura divina de eficiência e rapidez. No final, seus ajudantes serão esquecidos e você será lembrado. Não faça você mesmo o que os outros podem fazer por você.

Lei 8- Faça as pessoas virem até você – use uma isca se for preciso.

Quando você força os outros a agir, é você quem está no controle. É sempre melhor fazer seu adversário vir até você, abandonando seus próprios planos no processo. Seduza-o com a possibilidade de ganhos fabulosos – depois ataque. É você quem dá as cartas.

Lei 9- Vença por suas atitudes não discuta.

Qualquer triunfo momentâneo que você tenha alcançado discutindo é na verdade uma vitória de Pirro: o ressentimento e a má vontade que você desperta são mais fortes e permanentes do que qualquer mudança momentânea de opinião. É muito mais eficaz os outros concordarem com você por suas atitudes, sem dizer uma palavra. Demonstre, não explique.

Lei 10- Contágio: evite o infeliz e azarado.

A miséria alheia pode matar você – estados emocionais são tão contagiosos quanto às doenças. Você pode achar que está ajudando o homem que se afoga, mas só está precipitando o seu próprio desastre. Os infelizes às vezes provocam a própria infelicidade; vão provocar a sua também. Associe-se, ao contrário, aos felizes afortunados.

Lei 11- Aprenda a manter as pessoas dependentes de você.

Para manter a sua independência você deve sempre ser necessário e querido. Quanto mais dependerem de você, mais liberdade você terá. Faça com que as pessoas dependam de você para serem felizes e prósperas, e você não terá nada a temer. Não lhes ensine o bastante a ponto de poderem virar sem você.

Lei 12- Use a honestidade e a generosidade seletivas para desarmar a sua vítima.

Um gesto sincero e honesto encobrirá dezenas de outros desonestos. Até as pessoas mais desconfiadas baixam a guarda diante de atitudes francas e generosas. Uma vez que a sua honestidade seletiva as desarma, você pode engana-las e manipulá-las a vontade. Um presente oportuno – um cavalo de Tróia- será igualmente útil.

Lei 13- Ao pedir ajuda apele para o egoísmo das pessoas.

Se precisar pedir a um aliado, não se preocupe em lembrar a ele a sua assistência e boas ações no passado. Ele encontrará um meio de ignorar você. Em vez disso, revele algo na sua solicitação, ou na sua aliança com ele, que vá beneficiar, e exagere na ênfase. Ele reagirá entusiasmado de vir que pode lucrar alguma coisa com isso.

Lei 14- Banque o amigo, aja como espião.

Conhecer o seu rival é importantíssimo. Use espiões para colher informações preciosas que o colocarão um passo a frente. Melhor ainda: represente você mesmo o papel de espião. Em encontros sociais, aprenda a sondar. Faça as perguntas indiretas para conseguir que a pessoas revelem seus pontos fracos e intenções. Todas as ocasiões são oportunidades para uma ardilosa espionagem.

Lei 15- Aniquile totalmente o inimigo.

Todos os grandes líderes, desde Moisés, sabem que os inimigos perigosos devem ser esmagados totalmente. (Às vezes, eles aprendem isso da maneira mais difícil.) Se restar uma só brasa, por menor que seja, acabará se transformando numa fogueira. Perde-se mais fazendo concessões do que pela total aniquilação; o inimigo se recuperará, e quererá vingança. Esmague-o, física e espiritualmente.

Lei 16- Use a ausência para aumentar o respeito e a honra.

Circulação em excesso faz os preços caírem: quando você é visto e escutado, mais comum vai parecer. Se você já se estabeleceu em um grupo, afastando-se temporariamente se tornará uma figura mais comentada, até mais admirada. Você deve saber quando se afastar. Crie valor com a escassez.

Lei 17- Mantenha os outros em um estado latente de terror: cultive uma atmosfera de imprevisibilidade.

Os homens são criaturas de hábitos com uma necessidade insaciável de ver familiaridade nos atos alheios. A sua previsibilidade lhes dará um senso de controle.Vire a mesa: seja deliberadamente imprevisível. O comportamento que parece incoerente ou absurdo os manterá desorientados, e eles vão ficar exaustos tentando explicar seus movimentos. Levada ao extremo, esta estratégia pode intimidar e aterrorizar.

Lei 18- Não construa fortaleza para se proteger – o isolamento é perigoso.

O mundo é perigoso e os inimigos estão por toda parte – todos precisam se proteger. Uma fortaleza parece muito segura. Mas o isolamento expõe você amais perigo do que os protege deles – você fica isolado de informações valiosas, transformando-se num alvo fácil e evidente. Melhor circular entre as pessoas, descobrir aliados e se misturar. A multidão serve de escudo contra seus inimigos.

Lei 19- Saiba com que está lidando – não ofenda a pessoa errada.

No mundo há muitos tipos diferentes de pessoas, e você não pode esperar que todas reajam da mesma forma às suas estratégias. Engane ou passe a perna em certas pessoas e elas vão passar o resto da vida procurando se vingar de você. São lobos em pele de cordeiro. Cuidado ao escolher suas vítimas e adversários, portanto – jamais ofenda ou engane a pessoa errada.

Lei 20- Não se comprometa com ninguém.

Tolo é quem se apressa a tomar um partido. Não se comprometa com partidos ou causas, só com você mesmo. Mantenha-se independente, você domina os outros – colocando as pessoas uma contra as outras, fazendo com que sigam você.

Lei 21- Faça-se de otário para pegar os otários – pareça mais bobo do que o normal.

Ninguém gosta de se sentir mais idiota do que o outro. O truque, portanto, é fazer com que suas vítimas se sintam espertas, e não só espertas, mas mais espertas que você. Uma vez convencidas disso, elas jamais desconfiarão que você possa ter segundas intenções.

Lei 22- Use a tática da rendição: transforme fraqueza em poder.

Se você é o mais fraco, não lute só por uma questão de honra; é preferível se render. Rendendo-se, você tem tempo para se recuperar, tempo para atormentar e irritar o seu conquistador, tempo para esperar que ele perca o poder. Não lhe dê a satisfação de lutar e derrotar você – renda-se antes. Oferecendo a outra face, você o enraivece e desequilibra. Faça da rendição um instrumento de poder.

Lei 23- Concentre as suas forças.

Preserve sua força e sua energia concentrando-as no seu ponto mais forte. Ganha-se mais descobrindo uma mina rica e cavando mais fundo, do que pulando de uma mina rasa para outra – a profundidade derrota a superficialidade sempre. Ao procurar fontes de poder para promovê-lo, descubra um patrono-chave, a vaca cheia de leite que o alimentará durante mais tempo.

Lei 24- Represente o cortesão perfeito.

O cortesão perfeito prospera num mundo onde tudo gira em torno do poder e da habilidade perfeita. Ele domina a arte de dissimulação; ele adula, cede aos supervisores, e assegura seu poder sobre os outros da forma mais gentil e dissimulada. Aprenda e aplique as leis da corte e não haverá limites para a sua escala na corte.

Lei 25- Recrie-se.

Não aceite os papéis que a sociedade lhe impinge. Recrie-se forjando uma nova identidade, uma que chame atenção e não canse a platéia. Seja senhor da sua própria imagem, em vez de deixar que os outros a definam para você. Incorpore artifícios dramáticos aos gestos e ações públicas – seu poder se fortalecerá e sua personagem parecerá mais do que a realidade.

Lei 26- mantenha as mãos limpas.

Você deve parecer um modelo de civilidade e eficiência; suas mãos não se sujam com erros e atos desagradáveis. Mantenha essa aparência impecável fazendo os outros de joguete e bode expiatório para disfarçar a sua participação.

Lei 27- Jogue com a necessidade que as pessoas têm de acreditar em alguma coisa para criar um séqüito de devoto.

As pessoas têm um desejo enorme de acreditar em algumas coisas. Torne-se o foco desse desejo oferecendo a elas uma causa, uma nova fé para seguir. Use palavras vazias de sentido, mas cheias de promessas; enfatize o entusiasmo de preferência à racionalidade e à clareza de raciocínio. Dê aos seus novos discípulos rituais a serem cumpridos, peça-lhes que se sacrifiquem por você. Na ausência de uma religião organizada e de grandes causas, o seu novo sistema de crença lhe dará um imensurável poder.

Lei 28- Seja ousado.

Inseguro quanto ao que quer fazer, não tente. Suas dúvidas e hesitações contaminarão os seus atos. A timidez é perigosa: melhor agir com coragem. Qualquer erro cometido com ousadia é facilmente corrigido com mais ousadia. Todos admiram o corajoso; ninguém louva o tímido.

Lei 29- Planeje até o fim.

O desfecho é tudo. Planeje até o fim, considerando todas as possíveis conseqüências, obstáculos e reveses que possa anular o seu esforço e deixar que os outros fiquem com os louros. Planejando tudo até o fim, você não será apanhado de surpresa e saberá quando parar. Guie gentilmente a sorte e ajude a determinar o futuro passando com antecedência.

Lei 30- faça as suas conquistas parecerem fáceis.

Seus atos devem parecer naturais e fáceis. Toda técnica e esforço necessário para sua execução, e também os truques, devem estar dissimulados. Quando você age, age sem se esforçar, como se fosse capaz de muito mais. Não caia na tentação de revelar o trabalho que você teve – isso só despertará dúvida. Não ensine a ninguém os seus truques ou eles serão usados contra você.

Lei 31- Controle as opções: quem dá as cartas é você.

As melhores trapaças são as que parecem deixar ao outro uma opção: suas vítimas acham que estão no controle, mas na verdade são suas marionetes. Dê as pessoas opções que sempre resultem favoráveis a você. Force-as a escolher entre o menor de dois males, ambos atendem ao seu propósito. Coloque-as num dilema; não terão escapatória.

Lei 32- Desperte a fantasia das pessoas.

Em geral evite-se a verdade porque ela é feia e desagradável. Não apele para o que é verdadeiro ou real se não estiver preparado para enfrentar a raiva que vem com o desencanto. A vida é tão dura e angustiante que as pessoas capazes de criar romances ou invocar fantasias são como oásis no meio do deserto: todos correm até lá. Há um enorme poder em despertar a fantasia das massas.

Lei 33- Descubra o ponto fraco de cada um.

Todo mundo tem um ponto fraco, uma brecha no muro do castelo. Essa fraqueza em geral é uma coisa insegura, uma emoção ou necessidade incontrolável; pode também ser um pequeno prazer secreto. Seja como for, uma vez encontrado esse ponto nevrálgico, é ali que você deve apertar.

Lei 34- Seja Aristocrático ao seu próprio modo; aja como rei para ser tratado como tal;

A maneira como você se comporta em geral determina como você é tratado: ao longo prazo, aparentando ser vulgar ou comum, você fará com que as pessoas o desrespeitam. Pois um rei respeita a si próprio e inspira nos outros o mesmo sentimento. Agindo com realeza e confiança nos seus poderes, você se mostra destinado a usar uma coroa.

Lei 35- Domine a arte de saber o tempo certo.

Jamais demonstre estar com pressa – a pressa trai a falta de controle de si mesmo, e do tempo. Mostre-se sempre paciente, como se soubesse que tudo acabará chegando até você. Torne-se um detetive do momento certo; fareje o espírito dos tempos, as tendências que o levarão ao poder. Aprenda a esperar quando não é hora, e atacar ferozmente quando for propício.

Lei 36- Despreze o que não puder ter: ignorar é a melhor vingança.

Reconhecendo um problema banal, você lhe dá existência e credibilidade. Quanto mais atenção você der a um inimigo, mais forte você o torna; e um pequeno erro se torna pior e mais visível se você tentar conserta-lo. Às vezes, é melhor deixar as coisas como estão. Se existe algo que você quer, mas não pode ter, mostre desprezo. Quanto menos interesse você revelar, mais superior você parece.

Lei 37- Crie espetáculos atraentes.

Imagens surpreendentes e grandes gestos simbólicos criam uma aura de poder – todos reagem a eles. Encenem espetáculos para os que o cercam, repletos de elementos visuais interessantes e símbolos radiantes que realcem a sua presença. Deslumbrados com as aparências, ninguém notará o que você realmente está fazendo.

Lei 38- Pense como quiser, mas comporte como os outros.

Se você alardear que é contrário às tendências da época, ostentando suas idéias pouco convencionais e modos não ortodoxos, as pessoas vão achar que você está apenas querendo chamar atenção e se julga superior. Acharão um jeito de punir você por fazê-las se sentirem inferiores. É muito mais seguro juntar-se a elas e desenvolver um toque comum. Compartilhe a sua originalidade só com os amigos tolerantes e com aqueles que certamente apreciarão a sua singularidade.

Lei 39- Agite as águas para atrair os peixes.

Raiva e reações emocionais são contraproducentes do ponto de vista estratégico. Você precisa se manter sempre calmo e objetivo. Mas, se conseguir irritar o inimigo sem perder a calma, você ganha uma inegável vantagem. Desequilibre o inimigo: descubra uma brecha na sua vaidade para confundi-lo e é você quem fica no comando.

Lei 40- Despreze o que vier de graça.

O que é oferecido de graça é perigoso – em geral é um ardil ou tem uma obrigação oculta. Se tem valor, vale a pena pagar. Pagando, você se livra de problemas de gratidão e culpa. Também é prudente pagar o valor integral – com a excelência não se economiza. Seja pródigo com seu dinheiro e o mantenha circulando, pois a generosidade é um sinal e um imã para o poder.

Lei 41- Evite seguir as pegadas de um grande homem.

O que acontece primeiro sempre parece melhor e mais original do que o que vem depois. Se você substituir um grande homem ou tiver um pai famoso, terá de fazer o dobro do que eles fizeram para brilhar mais do que eles. Não fique perdido na sombra deles, ou preso a um passado que não foi obra sua: estabeleça seu próprio nome e identidade mudando de curso. Mate o pai dominador, menospreze o seu legado e conquiste o poder com sua própria luz.

Lei 42- Ataque o pastor e as ovelhas se dispersam.

A origem dos problemas pode estar em um único individuo forte – o agitador, o subalterno arrogante, o envenenador da boa vontade. Se você der espaço para estas pessoas agirem, outros sucumbirão a sua influência. Não espere os problemas que eles causam se multiplicarem, não tente negociar com eles – eles são irredimíveis. Neutralize a sua influência isolando-os ou banindo-os. Ataque à origem dos problemas e as ovelhas se dispersarão.

Lei 43- Conquiste corações e mentes.

A coerção provoca reações que acabam funcionando contra você. É preciso atrair as pessoas para que queiram vir até você. A pessoa seduzida torna-se um fiel peão. Seduzem-se os outros atuando individualmente em suas psicologias e ponto fracos. Amacie os resistentes atuando em suas emoções, jogando com aquilo de que ele gosta muito ou teme. Ignore o coração e as mentes dos outros e eles o odiarão.

Lei 44- Desarme e enfureça com o efeito espelho.

O espelho reflete a realidade, mas também é a ferramenta perfeita para a ilusão. Quando você espelha os seus inimigos, agindo exatamente como eles agem, eles não entendem a sua estratégia. O Efeito Espelho os ridiculariza e humilha, fazendo com que reajam exageradamente. Colocando um espelho diante das suas psiques, você os seduz com a ilusão de que compartilha os seus valores; ao espelhar as suas ações, você lhes dá uma lição. Raros são os que resistem ao poder do Efeito Espelho.

Lei 45- Pregue a necessidade de mudança, mas não mude muita coisa ao mesmo tempo.

Teoricamente, todos sabem que é preciso mudar, mas na prática as pessoas são criaturas de hábitos. Muita inovação é traumático, e conduz à rebeldia. Se você é novo numa posição de poder, ou alguém de fora tentando construir a sua base de poder, mostre explicitamente que respeita a maneira antiga de fazer as coisas. Se a mudança é necessária, faça a parecer um a suave melhoria do passado.

Lei 46- Não pareça perfeito demais.

Parecer melhor do que os outros é sempre perigoso, mas o que é perigosíssimo é parecer não ter falhas ou fraquezas. A inveja cria inimigos silenciosos. É sinal de astúcia exibir ocasionalmente alguns defeitos, e admitir vícios inofensivos, para desviar a inveja e parece mais humano e acessível. Só os deuses e os mortos podem parecer perfeitos impunemente.

Lei 47- Não ultrapasse a meta estabelecida; na vitória, aprenda a parar.

O momento da vitória é quase sempre o mais perigoso. No calor da vitória, a arrogância e o excesso de confiança podem fazer você avançar além da sua meta e, ao ir longe demais, você conquista mais inimigos do que derrota. Não deixe o sucesso lhe subir a cabeça. Nada substitui a estratégia e o planejamento cuidadoso. Fixe a meta, e ao alcançá-la, pare.

Lei 48- Evite ter uma forma definida.

Ao assumir uma forma, ao ter um pano visível, você se expõe ao ataque. Em vez de assumir uma forma que o seu inimigo possa agarrar, mantenha-se maleável e em movimento. Aceite o fato de que nada é certo e nenhuma lei é fixa. A melhor maneira de se proteger é ser tão fluido e amorfo como a água, não aposte na estabilidade ou na ordem permanente. Tudo muda.

Imagine um projeto qualquer com dois riscos:

Risco A: 50% de chance de ocorrer, impacto de 100.
Risco B: 40% de chance de ocorrer, impacto de 130.

Se formos analisar em termos de impacto esperado e chance, teremos a seguinte distribuição:

Ao formarmos nossa reserva de contigência, usaríamos o cálculo que encontra-se em qualquer livro-texto de riscos, que é somar a multiplicação do impacto pela probabilidade:

130*0,4 + 100*0,5 = 102

Ou seja: Estaríamos cubrindo os seguintes eventos:

Trocando em miúdos, em 60% dos casos, nossa reserva de contigência pagaria os custos dos riscos esperados; Se quisermos aumentar nossa confiança para 80%, devemos ter uma reserva de 130; Para 100%, temos que ter a reserva de 230. Imaginem agora que identificamos e registramos um 3º risco:

Risco A: 50% de chance de ocorrer, impacto de 100.
Risco B: 40% de chance de ocorrer, impacto de 130.
Risco C: 10% de chance de ocorrer, impacto de 1000.

Fazendo a mesma tabela, segundo a análise combinatória das probabilidades:

Na mesma conta-padrão:

130*0,4+100*0,5+1000*0,1 = 202

Ou seja, com uma reserva de 202, estaríamos cobrindo 72% dos nossos projetos. Se quisermos saltar para 90%, teríamos que ter uma reserva de 230. Para 100% de certeza, somente tendo uma reserva de 1230. Por isso, quando se falar em reserva de contigência, é obrigatório que exista uma probabilidade associada, pois quantos % dos projetos terão seus riscos cobertos pela reserva de contigência é uma decisão da empresa. Via de regra, como gerente do projeto, eu pediria uma reserva de 230 (garante 100% desde que C não ocorra!), garantindo cobetura em 90% dos casos, ou de 130 – que garantiria 72% dos projetos (80% das vezes que o risco C não ocorrer), se a empresa realmente pressionar por diminuição dos custos. Ficaria inclusive ABAIXO da reserva do cálculo-padrão.

Eu como gerente, adicionalmente, frisaria em todas as reuniões que eu pudesse escrever: Minha reserva de contigência NÃO COBRE o efeito do risco C. Se o risco acontecer, e que não depende de mim, o projeto estourará o budget. Vou tentar apoio do cliente (transferência do risco) dizendo que este risco eu como empresa não posso assumir (durante a fase de negociação), que se esse risco ocorrer eu terei um custo extra, que ele arcará (via extra-escopo?).

A quantidade de ações possíveis decorrente de uma análise um pouco melhorada de riscos é muito grande. Acredito que valha a pena o estudo um pouco mais detalhado da gestão de risco por profissionais de gerenciamento de projetos, que simplesmente adotam as práticas descritas nos livros sem se perguntar qual a razão para o comportamento.

Quando tentamos entender e direcionar uma organização – seja um empresa com fins lucrativos, ONGs ou o próprio governo, seremos mais efetivos se tivermos um plano traçado, metas e objetivos claros e compartilhados entre todos os colaboradores. Podemos chamar de cultura organizacional, de valores da empresa, mas é a visão conjunta de todos os envolvidos que faz com que os objetivos coletivos sejam alcançados.

Muitos administradores estudaram e ainda estudam a melhor forma de direcionarmos as ações de uma empresa de forma coerente. A mais conhecida e adotada, inicia seu processo pela declaração formal de missão e visão da empresa. 

Sem uma estratégia coerente, sem um objetivo, cada empresa agiria como uma pessoa que toma um ônibus aleatório, mas espera ser deixado em um local específico – vez por outra, por sorte, pode acabar acertando, mas não é um meio confiável.

Organizar estas informações em algo tangível, que realmente guie as ações da empresa, tanto no curto quanto no longo prazo é o planejamento estratégico. E para conseguir um planejamento eficiente, os administradores criaram uma série de ferramentas que são acessíveis a qualquer empresa que entenda esta necessidade. 

A literatura sobre planejamento estratégico na internet é farta.Existe, entre outras tantas iniciativas que tratam deste assunto, até um formato padrão de divulgação de visão, missão, valores. Este formato chama-se Strategy Markup Language (StratML), eu um pouco dele pode ser conhecido na página http://xml.gov/stratml/index.htm.

Para planejar de forma estratégica, é preciso antes definir claramente quais os objetivos da empresa. O mesmo também é válido para o planejamento pessoal, embora este não ganhe tanto com a formalização dos objetivos. Se estamos em uma comunidade qualquer, seja ela empresa, ong ou grupo de amigos. Como cada pessoa pode ter uma visão diferente de cada assunto, faz sentido começar pela discussão dos objetivos comuns.

Mas considerando objetivos… estes devem ser alcançáveis, mensuráveis para ser classificados como tal. E como poderíamos começar uma análise pelos objetivos? De fato, não começamos. Começamos antes, definindo o que queremos ser.

Chamaremos o que queremos ser de missão da organização. Normann defende, de forma correta, que a missão é o objetivo final a ser alcançado, que pode ser colocada de forma atemporal. É a grande razão da existência da empresa, e que poderá ser atingida ou não. Por isso, “Ajudar a eliminar a desigualdade mundial” pode ser uma missão. 

Visão, por outro lado, é baseado em uma expectativa de tempo. Visão então pode ser “Ser a referência em soluções criativas para redução da desigualdade nos estados de RS e SC.” É algo que implica uma distância temporal do estado atual ao estado que a empresa vislumbra no futuro. A diferença entre a visão e missão é clara.

E o que adianta então declararmos ambas visão e missão de uma empresa, colocando-a em diversos materiais impressos e distribuída a nossos colaboradores? Ainda há algo mais palpável, mais perto de um código de conduta ou de ética, de que deve ser amplamente divulgado e reconhecido.

Eis que entram os valores da empresa. Estes sim devem ser reconhecidos como verdadeiros por todos os seus colaboradores. Se a visão e missão espelham as vontades da empresa, os valores espelham a forma de apresentação da mesma. Claro, visão, missão e valores devem ser equilibrados entre si. Ter como missão eliminar a desigualdade mundial, e ter como valores a busca do lucro acima de tudo não faz sentido.

O que deve ser levado em conta, aqui, é que os valores devem ser vividos pela organização. Os valores colocados no papel, devem estar misturados de tal forma na empresa, que devemos entendê-los como cultura organizacional. Somente deste modo toda a teoria e formalização começam a sair do papel e tornar-se algo prático, modificando o comportamento das empresas.

Por fim, desdobram-se os objetivos. Objetivos podem ser pensados como os resultados de curto prazo esperados, para que a visão de longo prazo seja alcançada. Devem ser quantificáveis, bem definidos. E principalmente, devem estar em equilíbrio com a missão, visão e valores da empresa.

Guilherme Silva, PMP
Referência Bibliográfica

Bloom, Benjamin S; Taxonomy of Educational Objectives (1956). Published by Allyn and Bacon, Boston, MA. Copyright (c) 1984 by Pearson Education.

Institute,Balanced Scorecard; Balanced Scorecard Basics in http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx

Normann, Richard; Reframing Business When the Map Changes the Landscape

Nunes ,Iran Barros ; Laboratório de Planejamento Estratégico e Formulação de Estratégia

Porter, M.E. (1980); Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.

Concordo com o Peter Mello ( http://www.x25.com.br/peter ). Ele sabe, já declarei isto aqui diversas vezes, que o conceito de projeto verde que ele uma vez apresentou caiu como uma luva em minhas crenças profissionais. Sem querer detupar o conceito, mas refazendo uma própria interpretação pela simples incapacidade de procurar em e-mails anteriores quais foram as suas exatas palavras, deixou como conceito que ser grande parte do “conceito verde” é chegar ao mesmo resultado consumindo menos recursos. Genial.

Mas, aqui começam as minhas dúvidas e inovações – ser uma empresa socialmente responsável significa cumprir com eficiência a sua função social. Não acredito que seja por acaso que declaramos a função social no contrato social no contrato social. A legislação poderia exigir as “atividades econômicas”, o que seria um excelente sinônimo. Este é o seu objetivo, sua meta e sua forma de gerar ganhos econômicos. Mas mais do que isso, esta é a forma que ela contribuirá para a sociedade.

Peço que se despreendam do preconceito para ouvir uma idéia diferente, que sei que é radical demais, e provavelmente não pode nem deve ser usado na sua totalidade na prática, mas que pode valer para contrabalencear pensamentos extremistas na relação inversa.

Quando uma grande siderúrgica ou uma grande petrolífera emprega seus recursos para a construção de escolas – nada mais louvável que esta atitude, tenho certeza – a não ser que a própria empresa entenda esta atitude como investimento em formação de mão de obra futura, com retorno calculado, com uma lógica de reaver este recurso como em qualquer investimento padrão, é um desvio de sua função social. E por isso não é socialmente responsável.

Qual a lógica que pode sustentar tal afirmação?

Pois bem, imaginemos o Brasil como um país em competição com todos os demais. Imaginem que os investimentos podem ser realizados no Brasil ou fora dele. Até aqui é uma suposição que entendo real. Agora imaginem os valores do aço vendidos por duas empresas: Uma que apenas investe no que é a melhor relação econômica e outra que emprega seus recursos corretamente, mas que realiza diversas ações PRO BONO.

Considerando que as margens de lucro permanecerão dentro de um padrão mundial com pouca variação, já que é uma empresa listada em bolsa, a empresa que realiza investimentos sem retornos financeiros venderá o aço a um preço maior, no mínimo um percentual para que os custos deste investimento sejam rateados.

Do ponto de vista macroecômico, não é obvio o resultado. O aumento do preço do aço aumenta os custos de todos os investimentos que consomem aço, e que tornam o Brasil um país menos competitivo.E que reduz a venda de aço, pois uma menor quantidade de aço será negociada, o que gera até um impacto de redução dos impostos recolhidos.

Não é cientificamente correto supor pela simples vontade de provar um ponto “para o lado dos oprimidos” qual dos efeitos é mais importante – o aumento dos custos de investimento de todos os investimentos no país mais a queda de arrecadação de impostos ou o real retorno do investimento PRO BONO. Provavelmente ainda assim vale a pena fazer este investimentos, mas são mais variáveis que temos que considerar, e provar na prática.

O que eu quero dizer, ao longo desta idéia super radical é que destinamos a função social de realizar investimentos em educação – entre outros – ao Estado. O Estado deve realizar eficientemente esta função. Aliás, pelo ganho de escala, ele deveria ser por demais eficiente em suas ações, visto que está preocupado em resolver este problema no nível nacional, podendo usufruir das vantagens da gestão de programas e portfólios (externalidades positivas), ao invés de projetos individuais.

Supor que é obrigação das empresas privadas melhorar a vida dos que a circundam é, numa outra linha de pensamento, criar impostos “não obrigatórios” aos quais os gestores das empresas sentem-se comprometidos. Pode ser encarado como uma outra forma de aumento da carga tributária, que pode diminuir a competitividade de diversas empresas, como o fisco o faz.

Para que o entendimento não seja puramente monetário, vou citar um caso que não sei se é verídico, mas estes são os números que escutei: Uma das empresas de distribuição de água, aqui do RS, tinha uma eficiência operacional de absurdos 50%. Ou seja, metade da água tratada pela empresa é desviada entre roubos, vazamentos e desperdícios.

Vou deixar o lado do roubo por um tempo, fingindo que ele seja de 25% – não tenho esta informação, estou “chutando”. Mesmo assim são 25% da produção de água daquela empresa que vão literalmente pelo ralo.

Se esta empresa consegue, com sua estutura de custos e lógica de distribuição, atingir digamos 80% da população, ela conseguiria chegar muito mais próximo da meta de 100% da população com água tratada. Ao analisar a situação à luz do que eu escrevi, é imensamente mais importante que esta empresa aumente a sua eficiência operacional, que pare com os vazamentos, do que plante árvores ou participe de campanhas para a redução de mortalidade do trânsito, por exemplo.

Claro que ela pode e deve fazer campanhas públicas relacionadas com o tema “uso racional da água”. Mas nada pode ser mais demagogo que uma empresa que joga fora metade da sua produção falar sobre o uso racional do seu produto. Crianças reais morrem todos os dias em função da ineficiência desta empresa.

Neste caso, acredito que sejam claras as razões para a sustentabilidade estar ligada à eficiência operacional. Mas temos que ser eficientes com o uso de qualquer recurso, inclusive citei o tempo como um dos primordiais. Pense em distribuição de Tamiflu, pense em auxílios pós desastres. Nestes casos, a dependência de agilidade é clara, mas também o é, pelo menos para mim, qualquer obra ligada à infraestrutura…

O dinheiro, a eficiência econômica, é algo que permeia todo o conceito pois serve de ferramenta que torna possível o entendimento do conceito e a generalização para todas as empresas, sejam elas de qualquer setor da economia. E mais, qualquer empresa e qualquer pessoa está reagindo a mudanças de preços e variações financeiras, o que torna este tipo de estudo eficaz.

Eu passo longe de ser um porco capitalista que não liga para as pessoas, como o texto pode dar a entender, mas vejo no aumento de efiência a resposta para gerarmos bens e serviços de modo a possibilitar o consumo da grande massa de qualquer país, principalmente os nossos países subdesenvolvidos. Ou seja, é preciso que todos consigam produzir mais (eficiencia operacional) do que o agregado do consumo, com eficiência distribuicional e outras…

Nenhuma ação da empresa pode ser analisada de forma isolada, defendo a visão holística da empresa. Por vezes, uma empresa busca apenas madeira certificada por outro aspecto que comentei em outro email envaido ontem: sinalização. Ao fazer isto, ela sinaliza para os seus consumidores (voltamos à assimetria de informações, tudo é ligado) que é uma empresa responsável, e espera que os con’sumidores paguem mais por seus produtos ao conhecer esta informação. É uma forma de diferenciação para tentar entrar em um mercado com menos competidores.

Mas sim, creio que é importante usar madeira certificada. Tanto que eu pago pelo valor mais alto de empresas de móveis certificados da minha casa e do meu escritório, porque sei que isto é importante.

Mais importante ainda é que as empresas cumpram a legislação. E que o Estado tenha poderes de fazer as empresas cumprí-la. O Estado é responsável pelas regras de concorrência entre as empresas, e empresas que não estão sujeitas a esta regulação normalmente obtém vantagens desproporcionais que acabam por destruir qualquer sustentabilidade das empresas que seguem as regras do jogo, num efeito totalmente daninho.

Neste sentido, pode ser encarado como gravíssimo (ao menos para a teoria que expus) o ato de fraudar ao fisco. Quando pensamos que cada empresa deve cumprir a sua função social “e só”, é porque ela está contribuindo indiretamente ao todo via pagamento de impostos, que devem ser direcionado nos pontos em que não existam razão ou permissão para que uma empresa explore comercialmente, como a segurança dos cidadãos (conjunta, e não privada), como as regras regulatórias do diversos mercados, e ainda nas conhecidas falhas do capitalismo (única fonte de recursos, mercados de grande ganho de escala, etc.).

Esta é uma das facetas que enxergo, que provavelmente dou mais peso que a maioria das pessoas, mas que não é a única visão que tenho. Como disse, isto é um equilíbrio entre diversos fatores que nunca podem ser analisados individualmente.

Como tudo na vida há um balanço, um ponto de equilíbrio. Há os que defendem mais estado, há os que defendem menos. A única posição que defendo é que, ambos Estado e empresas devem ser eficientes em suas atividades principais, em suas tarefas. Por isso vejo gerentes – de projetos ou funcionais – altamente envolvidos com o conceito de sustentabilidade.Como podemos ser responsáveis com o planeta (meu filho de 2 anos adora esse jargão, por causa do Wall-E) se não somos eficientes em extrair o máximo de resultados dos recursos que consumimos, incluindo o precioso tempo?

Este problema é conhecido em economia como problema do agente-principal.  Agente é quem realmente realiza o trabalho, e o principal é quem tem interesse  na realização deste trabalho. Exemplo mais clássico é a relação médico-paciente.  Quem realiza o trabalho, o especialista, é o médico. O paciente, apresenta o problema ao médico e efetua pagamentos. Mas no íntimo, cada paciente não sabe o  real empenho do médico em tratar a doença. Se o médico adota uma postura de  “passar o primeiro remédio” ou se ele vai a fundo pesquisar a doença, entender
as causas, buscar O MELHOR remédio… é algo que o paciente nunca saberá.

Este contexto é gerado por uma assimetria de informações. O médico sabe se  está se esforçando ou se está relaxando, mas o paciente não.

Em virtude deste estudo, com embasamento matemático e científico, ele concluiu que diversas vezes é de interesse do empregador pagar mais que a média  do mercado. Chamou isto de salários de eficiência. Maiores detalhes sobre  salários de eficiência podem ser encontrados aqui:
http://en.wikipedia.org/wiki/Efficiency_wages . É hipócrita acreditar que não há  contestações à esta teoria. Numa busca rápida na internet, já achei este link http://precodosistema.blogspot.com/2009/06/os-problemas-do-modelo-dos-salarios-de.html que, com bons argumentos, contesta esta visão.

As conclusões da teoria são mais ou menos estas:

- Como o empregador não sabe se o empregao está se esforçando ou não, pode valer a pena pagar mais para que o risco de demissão seja mais pesada (a perda é  maior para o empregado).
- Sendo o salário “bom”, o risco de turn over alto da empresa é menor, o  que diminiu seus custos de treinamento.
- O problema da seleção adversa (explico melhor logo após a lista)
- Um moral mais alto da equipe pode trazer um melhor rendimento (Teoria de  Akerlof: http://en.wikipedia.org/wiki/George_Akerlof)
- Teoria da alimentação (para salário muito baixos, uma melhora na alimentação proporcionada pela maior renda pode aumentar a produtividade)
- Fazer dos salários do topo da pirâmide altos significa um prêmio para os  que se esforçaram, criando uma competição saudável para a empresa.

A mais interessante das abordagens é o problema da seleção adversa. Seleção  adversa é muito estudada no ramo de seguros, onde justamente os fraudadores e as pessoas de maior risco são as pessoas com maior propensão a segurar seus bens.  Mas ela também se aplica na relação agente-principal (empregador-empregado).

Imaginem que eu coloco uma vaga com um salário de 1 unidade monetária qualquer.  As pessoas que se canditariam a esta vaga são parte de um grupo tal que vê uma  melhora em suas condições ao se empregar com este salário. Provavelmente neste grupo encontram-se todos os que já foram dispensados dos cargos anteriores ou que nunca conseguiram subir na organização. Mas se eu ofereço uma vaga com 10
unidades monetárias de salário, todo o grupo que se candidatou à vaga inicialmente estará lá, mas também estarão os bons candidatos. A empresa ainda terá que selecionar adequadamente, mas pelo menos possui candidatos que podem realizar o trabalho.

Em economia também se estuda (o livro do Mankiw explica muito bem) que o único afetado com o salário mínimo é o trabalhor de baixo valor agregado. Mas que ao invés de melhorar as condições dos trabalhadores, aumentam os custos mínimos do emprego por parte do empregador, fazendo com que o mesmo deixe de contratar um funcionário para executar a função. Ou seja, uma lei de salários mínimos aumentaria o desemprego, e não aumenta o salário real dos empregados de empresas privadas (e pessoas físicas empregadoras). Também é polêmica a leitura
e existem contestações.

Isto tudo posto, queria ressaltar que o assunto “salários” é delicado, é complexo, tem bastante estudo por trás do comportamento das empresas e dos empregados. Acho, pessoalmente, um verdadeiro absurdo quando uma pessoa declara a um grupo de 5000 pessoas que “as empresas só querem pagar pouco”, “a intenção é denegrir o empregado”, “estamos perdendo o respeito porque não nos  valorizamos” e coisas do gênero, a maior parte em português precário.

A falta de estudo e a super-valorização do conhecimento “do trecho” pode  levar a enganos muito claros. Mesmo tecnicamente falando, já vi muitas situações que eu – com meu conhecido de engenharia adquirido em sala de aula – resolvi  problemas que os técnicos “experientes” apontavam para soluções que só iriam piorar a situação. Isso foi porque fiquei pouco tempo valorizando o conhecimento
técnico, resolvi deixar de lado a engenharia pura e me dedicar a aprender gestão três anos após formado. Por uma questão de perfil pessoal, e não por entender que um conhecimento é melhor ou pior que outro. Mas as experiências técnicas me tornaram mais completo depois de ter passado por uma experiência real, com as  pressões e condições de contorno da vida real. Agora me dedico à experiências de
gestão, onde já atuo há alguns anos.

Defendo sempre – já disse isso milhões de vezes nesta lista – um equilíbrio entre estudo e experiência. Estudos e experiências contínuas!
Estudar, especialmente os assuntos ligados ao comportamento humano, ampliam a sua capacidade de entender o ambiente em que se está inserido. Estudar assuntos técnicos o torna um especialista cada vez mais confiável e conhecedor das causas dos fenômenos, e não um apertador de parafusos ou tocador de boiadas.

A experiência é insubstituível. A postura, a coerência, os valores são primordiais. Como também o é saber se vender – retornando à questão da
assimetria de informações. Você tem que saber expor suas capacidades, seus conhecimentos, senão nunca percebido pelos empregadores como alguém  insubstituível.

Quem quiser aprender mais sobre a economia dos recursos humanos, segue a  bibliografia da cadeira da UFRGS sobre este assunto:

BARON, James N. e KREPS, David M.(2000). Strategic Human Resources: Framework for General Managers. www.wiley.com/college
BORJAS, George. (1996). Labor Economics. New York, McGraw-Hill. http://www.mhhe.com/economics/borjas/links.mhtml
EHREMBERG, R.G. e SMITH, R.S. (2000). Moderna Economia do Trabalho: Teoria e Política Pública. Rio de Janeiro, MAKRON. www.awl.com/ehrenberg_smith
LAZEAR,E.(1998).Personnel Economics for Managers. Wiley & Sons – www.wiley.com/college
LAZEAR, E. (1998). Personnel Economics. MIT Press.
McKENZIE, R, e LEE, D.R. (1998). Managing Through Incentives. Oxford University Press.
MILGROM, P. e ROBERTS, J. (1992). Economics, Organization and Management. Pretince Hall.

Quando você procura impressionar as pessoas com palavras, quanto mais você diz, mais comum aparenta ser, e menos controle da situação aparenta ter. Mesmo que você esteja dizendo algo banal, vai parecer original se você o tornar vago, amplo e enigmático. Pessoas poderosas impressionam e intimidam falando pouco. Quanto mais você fala, maior a proabilidade de dizer uma besteira.

Pessoalmente acho esta “lei” uma das mais difíceis de aplicar. Acredito que temos todos carências, que, para suprir nossos próprios desejos de amizade, acabamos tentando convencer a todos que queremos sua amizades. E por isso, nos abrimos, mostramos nosso lado frágil de modo a tornarmos mais desejados e queridos.

Não acredito que façamos algo de forma intencional, mas sempre acabamos por querer agradar demais os nossos colegas, chefes, clientes. Muitas vezes queremos dá-los o que não precisam, ou o que usarão contra nós no futuro: Informações valiosas.

Não ser por demasiado aberto, ser reservado, conserva uma aura interessante. Não ser previsível via-de-regra torna-nos mais interessantes e atraentes. Este clima de suspense, de incerteza, muitas vezes mais valorizado que o mar de informações e sinceridades que desejamos despejar em nossos interlocutores.

A real virtude está em usar tudo isso quando for favorável. Saber mudar o comportamento, ser quieto quando necessário, ser expansivo e atraente quando favorável, ser sincero quando preciso… Saber quando alternar entre estes comportamentos é algo que realmente pode melhorar a nossa vida.

Mantenha as pessoas na dúvida e no escuro, jamais revelando o propósito de seus atos. Não sabendo o que você pretende, não podem preparar uma defesa. Leve-as pelo caminho errado até bem longe, envolvendo-as em bastante fumaça e, quando elas perceberem as suas intenções, será tarde demais. 

Acredito que existam duas situações aonde esta lei é muito aplicável: Nos assuntos amorosos, a percepção de interesse de uma parte diminui fortemente o interesse da outra. Este, aliás, é o primeiro exemplo do livro.

Em uma segunda aplicação, vejo a os lançamentos de produtos e projetos pelas empresas. Não queremos que nossos concorrentes percebam nossas intenções, pois damos tempo para que adotem a estratégia ótima – copiar outras empresas pode ser a estratégia ótima.

Também na guerra, outro exemplo do livro. Mas como eu não acredito em guerras como alternativa para resolução de conflitos, não acredito nesta aplicação da lei “por tabela”.

Talvez como estratégia para obter o poder, essa lei possa funcionar para nossas amizades. Mas acredito que o preço a se pagar é muito alto, e portanto não sendo oportuna para conduzir a nossa vida diária.

Discuta essa lei no nosso fórum:

http://www.gerenciando.com.br/viewtopic.php?f=5&t=7

A segunda lei se chama “Não confie demais nos amigos, aprenda a usar os inimigos”. O seu sumário diz:

Cautela com os amigos – eles o trairão mais rapidamente, pois são facilmente levados à inveja. Eles também se tornam mimados e tirânicos. Mas contrate um ex-inimigo e ele lhe será mais fiel que um amigo, porque tem mais a provar. De fato, você tem mais a temer por parte dos amigos do que dos inimigos. Se você não tem inimigos, descubra um jeito de tê-los.

O texto do capítulo apresenta como argumento principal para esta formulação da lei o fato de seus amigos geralmente concordarem com você – mas só para evitar discussão – disfarçando assim suas qualidades desagradáveis para que não hajam ofensas mútuas. Por isso, você nunca teria certeza de conhecer bem os seus amigos, mas uma imagem do que eles querem passar para você.

Eu, pessoalmente, acredito em meus amigos e na amizade. Acredito que a grande maioria das pessoas são boas, e que não devemos ter inimigos. Muito embora o texto diga que, nas minhas palavras, o bom mesmo é ter ex-inimigos, pois eles terão de se provar constantemente, eu não acredito que semear inimigos valha a pena em quaisquer circunstâncias.

O livro é categórico. Chega a insinuar “Se você não tem inimigos, descubra um jeito de tê-los“. Isso, para mim, é besteira, mas que é possível reverter um inimigo, tornando-o um amigo fiel pelo resto da vida, isso é.

Discuta este post: As 48 leis do poder – Lei 2 – Não confie demais nos amigos, aprenda a usar os inimigos – Gerenciando.com.br

A primeira se chama “Não ofusque o brilho do mestre”. O sumário da primeira lei diz:

Faça sempre com que as pessoas acima de você se sintam confortavelmente superiores. Querendo agradar ou impressionar, não exagere exibindo seus próprios talentos ou poderá conseguir o contrário – inspirar medo e insegurança. Faça com que seus mestres pareçam mais brilhantes do que são na realidade e você alcançará o ápice do poder.

É claro que, na forma que esta lei foi escrita, ela sugere a maneira de nos comportar frente aos nossos superiores – e normalmente entendemos chefes – mas eu acredito ser importante ler-se clientes. E isso pode ser até traduzido, de forma não tão exata, naquele velho ditado: “O cliente tem sempre razão”.

Eu tive um chefe, que era um dos donos de uma empresa de médio porte de prestação de serviços, que, durante uma discussão sobre como responder para um grande cliente, me disse quando eu mostrei um e-mail que pretendia enviar: “Apague tudo e reescreva do início. O cliente é quem sabe o que quer e como fazer, nós somos apenas uma empresa que tenta fazer com que a inteligência dele se sobressaia. Ele não é um dos líderes mundiais por não saber fazer as coisas.”

Não preciso dizer o quanto isso foi valioso. Hoje, como consultor, tenho completa noção que o cliente é quem tem que brilhar, e no fim, é o lucro DELE que importa. Enquanto a sua relação com ele for rentável para a empresa que ele trabalha, ele te chamará todas as vezes que você puder ajudar. Quando você começar a ser mais estrela, inatingível, senhor dos conhecimentos, ele rapidamente o descartará.

Discuta este post: As 48 leis do poder – Lei 1 – Não ofusque o brilho do mestre – Gerenciando.com.br

Para um bom gerenciamento de projetos, precisamos sempre considerar que os recursos tem férias, feriados, compromissos em dias diferentes, e precisamos entender como fazer o planejamento considerando estas características.

No MS Project 2007, os calendários são dividos em 4 tipos: calendário-base, calendário do Projeto, calendário do recurso e calendário da tarefa. Vamos entender cada um deles:

Calendário-base: É o calendário que possui um nome e que pode ser atribuído a um recurso, tarefa ou projeto. Um calendário-base é o único tipo de calendário que pode ser movido entre diversos arquivos, ou ser salvo no seu global.mpt. Quando recém instalado, o Project 2007 conta com 3 calendários-base: “normal”, “turno da noite” e “24 horas”.  Nada impede, porém, que você crie seus próprios calendários-base e use de acordo com suas necessidades.

Como eu faço para criar e alterar calendários-base?

Vá no menu Ferramentas -> “Alterar período útil”.  No campo superior, à esquerda, você pode selecionar qualquer calendário-base para editar.  E também na parte superior, à direita, existe um botão para criar novos calendários.

Calendário do projeto 

Você pode selecionar um calendário-base como o calendário do projeto. Este calendário será utilizado como padrão para as novas tarefas e recursos que forem incluídos no projeto. Você pode selecionar apenas um calendário-base como sendo o calendário do projeto.

Como alterar o calendário do projeto?

A seleção do calendário do projeto está no menu Projeto -> “Informações sobre o Projeto”.  Entre os calendários-base, selecione o que será mais utilizado neste projeto.

Calendários dos Recursos

Cada recurso tem seu próprio calendário. É interessante notar que, cada vez que criamos um recurso, também criamos um novo calendário no projeto. Este novo calendário, porém, não estará disponível no “organizador”. Por isso, não poderemos copiá-lo, movê-lo ou excluí-lo.No entanto, este calendário de recurso é o local correto de registrarmos férias de um determinado recurso pois ele só terá efeito sobre o recurso que leva o seu nome.

Com isso, podemos informar ao Project que José entrou de férias, mas isso não implica na paralização de todo o projeto. As tarefas que dependem de José ficarão paradas neste período. 

Os calendários de recursos são baseados em calendário-base. Existem diversas formas de se alterar o calendário-base de um recurso, sendo a mais fácil inserir a coluna “Calendário” na planilha de recursos.Com isso, é bastante simples alterarmos o calendário em que aquele recurso é baseado.

Calendários das Tarefas

Assim como cada recurso tem seu calendário, cada tarefa também pode ter um calendário diferente do calendário do projeto. Mas uma tarefa não pode ter seu calendário editado, permitindo apenas o uso de calendários-base.  Já pensou a confusão de gerenciar 1000 calendários diferentes (é bastante rápido chegarmos a 1000 linhas em um projeto)? Para selecionar o calendário da tarefa, insira a coluna “Calendário” nas tabelas do gráfico de Gantt. 

Tá legal… acho que entendi. Mas como assim? E quando os calendários do recurso e de tarefa divergem?

O project entende que todo o trabalho deve ser feito quando ambos os calendários permitirem. Ou seja, se houver folga em qualquer um dos calendários – tanto da tarefa quanto do recurso – o trabalho não será executado naquele dia. E quando não existem tempos comuns entre os calendários, o software exibe um erro.

Por isso, existe uma opção extra – a da tarefa ignorar o calendário dos recursos. Com isso, cada tarefa pode seguir um ritmo imposto apenas pelo seu próprio calendário, sem a preocupação com feriados de um ou outro recurso.

Com o entendimento destes tópicos, o uso do Project pode ser facilitado em muito, além de munir os gerentes de projetos com armas muito mais eficientes no gerenciamento do tempo de projetos. Todos devemos “brincar” com os calendários, para testar e compreender profudamente as reações do software em tarefas de múltiplos recursos, calendários não-padrão, e outros comportamentos. Só assim podemos extrair o real valor das ferramentas que temos à disposição.

Guilherme Silva, PMP

Carros - Retirado do Flickr (Freeparking)

Já se passaram 3 meses desde a publicação do meu artigo sobre o uso de contratos (http://www.gerenciamentoeconomico.com.br/ferramentas-de-gerenciamento/administracao_tipos_de_contratos/), que trazia uma idéia inicial de desenho de contratos, e como deveríamos fazer para que eles trouxessem incentivos ao atingimento de nossos objetivos.

Desta vez, como continuição do primeiro artigo, trago um exemplo prático de como um governo pode ter efeito na população sem que isto impacte nas suas receitas. Quero expor como um governo pode atingir alguns objetivos que entendo desejáveis, alterando as “regras do jogo”, ou seja, as leis. As leis são contratos  celebrados com a União, independemente dos que os juristam digam. Para que este seja um exemplo paupável, quero exemplificar uma mudança que poderia ser forte o suficiente para mudar o nosso trânsito. Os nosso problema do trânsito é bem contraditório:

• O trânsito mata. Queremos um trânsito seguro, com carros modernos e equipados com os melhores dispositivos de proteção aos usuários – motorista, passageiros e também pedestres.
•  Os carros poluem. Não desejamos que o transporte cause poluição e danos ao nosso planeta.
• Queremos fazer carros! Isto se deve à longa cadeia produtiva de um carro. Queremos empregos para a nossa economia, e para isso, precisamos também construir bastante carros.
• Precisamos andar nos carros. Em SP, isso já é um desafio. Em outras cidades, isso rapidamente está se tornando um grande problema urbano. Se fizermos muitos carros, teremos problemas…

Quase chegando lá… Imaginem cada aspecto que queremos incentivar e desencorajar com nossa nova lei. Imaginem que temos uma única regra que podemos reescrever: O sistema de cálculo do valor do IPVA. Imaginemos que estivéssemos livres para mudar este imposto, para a forma que mais ajudasse a resolver os problemas colocados. Qual seria a solução racional para este problema? 

Uma alternativa: Criar impostos progressivos com os itens que não desejamos. Quer um carro sem ABS, que pode salvar a sua vida e de pedestres? Ele vai ser mais barato hoje, mas você pagará mais impostos pelos próximos anos. Quer um grande SUV que faça 4 km/l? Você pagará muito IPVA todos os anos para ter este direito. Você quer um carro velho? Bom, provavelmente em algum momento o seu carro valerá menos que o imposto que ele deverá pagar, ou seja, incentivamos os carros velhos - quando são poluidores e inseguros – a serem descartados. Com isso, até podemos garantir certo controle sobre o tamanho da frota, e garantimos a desejável renovação. Pensando nos problemas dos congestionamentos, este mesmo imposto pode ser usado para fazer com que os carros transportem mais passageiros na mesma área. Ou ocupem menos espaço na rua. Para isso, poderia-se taxar o tamanho do carro (em m²), ou outro aspecto que os engenheiros de tráfego julguem importante.

O lado bom desta mentalidade é que tudo pode ser incentivado ou não. O percentual de peças produzidas em solo brasileiro poderia ser um índice, estimulando a produção de peças e do próprio carro em solo brasileiro. Não seria necessário um imposto de importação tão alto, e teríamos o mesmo efeito na frota. E isso tudo, não necessariamente implica em aumento ou perda de receitas, apenas em uma redistribuição de quem deve pagar esta conta.

É claro que este tipo de pensamento é, e sempre será, impopular. Cobrar mais dos que tem carros mais econômicos, ou mais velhos, é sobretaxar a população mais pobre. Não podemos ser ignorantes a ponto de não perceber isto, mas o imposto atual, calculado em um percentual sobre o valor do carro, é, do ponto de vista de estímulos, inaceitável. Queremos que nossos carros sejam os menos valiosos possível? Que o carro popular impere?

 Sempre haverá espaço para melhorias nos incentivos pensando claramente o que queremos do nosso futuro. E nosso foco, ao criar contratos, deveria estar nos nossos objetivos. Pena que o culto ao Robin Hood dos nossos formuladores de políticas nos impeça de ver o que deveria ser óbvio.

E quando devemos usar tarefa hammock? São exemplos de usos atividades como a de gerenciamento do projeto, administração da obra, segurança privada de um projeto. Por exemplo, quanto tempo precisaremos nossos recursos alocados na administração de uma obra? Normalmente será dependente do início e do fim da obra, tendo um uso de recursos linear ao longo do tempo (ou seja, quanto mais tempo a obra levar, mais tempo se gastará administrando a obra).

Solução 1:

A primeira solução é transformar a atividade hammock em uma tarefa resumo, com duas subtarefas. Cada uma das duas subtarefas é um marco, ou seja, com duração igual a zero. A primeira subtarefa será o início no tempo da tarefa Hammock, e a segunda será o final da mesma.

Cronograma com a solução tipo 1

Vantagens da Solução 1:

- Os marcos são linkados normalmente, e por isso podem ser usados quaisquer tipos de relação (II,IT,TI,TT) e colocar latência (lag) entre um link e outro.

- Os links são visíveis e são traçados no gráfico de Gantt se o mesmo estiver configurado para exibi-los.

- Os marcos podem ser linkados entre si com lag, para garantir um tamanho mínimo de tarefa independentemente das outras tarefas.

Desvantagens da Solução 1:

- Marcos desnecessários são criados no cronograma. Pode ser uma falha que inviabilize o uso deste recurso,

- A tarefa Hammock vira uma tarefa resumo. Com isso, ela aparecerá de forma diferente das outras tarefas no gráfico de gantt, e pode ser filtrada dependendo dos filtros e macros usados na sua origanização.

Solução 2:

A solução 2 consiste em deixar o início e o final da tarefa linkados dinamicamente com o início ou término de outra tarefa. Um bom tutorial para isso está no site do Alex Damásio http://dpcedamasio.blogspot.com/2007/11/atividade-hammock.html.

Devemos, para isto, copiar a data que queremos que seja a origem da informação do vínculo e colar especial na data que queremos que seja vinculada. Ao exibir a caixa de colar especial, devemos escolher a opção “colar vínculo, à esquerda”. Com isso, sempre que a primeira data for exibida, a segunda será automaticamente atualizada.

Colar Especial

Com esta solução o cronograma fica mais elegante:

Cronograma usando o método 2

Vantagens da Solução 2:

- O cronograma fica mais elegante, já que não possui nenhuma tarefa adicional. A tarefas hammock ficam corretamente marcadas como tarefas comuns.

Desvantagens da Solução 2:

- Uma vez feitos os vínculos, não temos como obter a informação de qual tarefa está vinculada. Imagina alguém tentando entender um cronograma feito por outra pessoa com esses vínculos, e tentando entender da onde vem as informações de início e fim de uma tarefa. É certo que (ao menos na versão 2007) existe um pequeno triângulo verde marcando uma data vinculada, mas não sabemos vinculada a qual tarefa.

- É impossível, vinculando datas, colocar um tamanho mínimo para a tarefa. Com essa outra solução é possível colocar um vínculo entre os marcos “dummies”, criando uma latência mínima e garantindo que o início venha antes do final.

Conclusão

Tarefas Hammock são importantes do ponto de vista da gestão de projetos. Saber criá-las em seus cronogramas e usá-las pode ser muito útil para o planejamento. Como o Project não trata as tarefas hammock de forma natural, é preciso de alguns artifícios para criá-las. Nenhuma das duas maneiras pode ser aplicada todo o tempo. Sempre há vantagens e desvantagens, que podem pesar mais ou menos em determinados momentos. Cabe ao bom gerente de projetos utilizar as técnicas mais adequadas em cada momento.

Capítulo 1 –

Uma das maiores utilidades da econometria é a tentativa de previsão de preços de ativos em um ponto no tempo futuro. Para realização deste trabalho, minha motivação foi a tentativa de encontrar alguma correlação entre o valor de uma ação e os dados do balanço.

A maior limitação deste modelo está no fato de se usar o preço de uma ação no dia do fechamento do balanço com os dados do balanço da empresa. Para ser útil, estas correlações deveriam prever uma variação no preço do ativo no momento da divulgação do balanço. Como as datas de publicação dos balanços antigos não estão facilmente disponíveis para consulta, o trabalho foi realizado mesmo possuindo esta limitação.

Espera-se que os dados do balanço não sejam de conhecimento do mercado antes da sua publicação, pois isso significaria que parte do mercado teria informação privilegiada, o que é um crime financeiro. Mas de qualquer maneira, é razoável supor que analistas estejam antecipando corretamente as informações.

Para a realização deste trabalho, foi utilizado como base as ações preferenciais da Gerdau, negociadas com o símbolo de GGBR4 na Bovespa. A Gerdau é um grupo sólido, e cujo interesse em sua saúde financeira é de interesse de todo o estado do Rio Grande do Sul.

As ações da Gerdau foram nos últimos anos um excelente investimento, tendo seu valor real multiplicado em mais de 180 vezes desde o final de 1996 até o fechamento do segundo balanço de 2007.

As informações utilizadas neste trabalho foram, principalmente, retiradas do site institucional da Gerdau ( www.gerdau.com.br ) na área de “relações com investidores”. No site é possível fazer o download de todos os balanços desde 1996. Destes balanços, foram retiradas as seguintes informações contábeis, agrupadas por trimestre:

Cotação (GGBR4) no fechamento do balanço

Data do fechamento do balanço

Ativo Total

Ativo Circulante

Disponibilidades

Créditos

Estoques

Outros

Ativo Realizável a Longo Prazo

Créditos Diversos

Créditos com Pessoas Ligadas

Outros

Ativo Permanente

Investimentos

Imobilizado

Diferido

Além destas informações a respeito dos balanços trimestrais, foi buscada no site do infomoney ( www.infomoney.com.br ), as seguintes informações:

Índice Ibovespa no fechamento do balanço

Dólar Comercial na data de fechamento do balanço

A planilha “Balanços_INICIAL” contém toda a informação agregada retirada dos sites, e está disponível em anexo a este arquivo. Ela não será colocada aqui por não conter informações explicitamente relevantes.

O preço considerado das ações GGBR4 são diferentes dos preços considerados à época o valor nominal, pois estão corrigidas pelas bonificações e desdobramentos ocorridos. Os valores abaixo foram retirados do site da Gerdau.

Tabela 2-1: Desdobramentos e bonificações (fonte: www.gerdau.com.br )

Os valores corrigidos podem ser baixados no site da Gerdau. O gráfico dos valores corrigidos variando no tempo aparece abaixo. Pode-se perceber que o investimento em ações da Gerdau foi uma excelente opção nos últimos anos.

Figura 2-3: Valor ações Gerdau

Ao iniciar a análise dos dados, rapidamente verificou-se que algumas das informações obtidas do balanço causavam erro ao adaptar o modelo, pois eram proporcionais a outras variáveis exógenas. Percebe-se o erro pelo resultado obtido do Excel, colocado abaixo:

Tabela 3-1: Primeira regressão

Mesmo o valor de R quadrado ajustado, que significa o quanto da variação da variável endógena é explicado pela variação nas variáveis exógenas, mostrou-se pouco elevado, explicando pouco mais de 80% da variação.

Tabela 3-2: Resultados estatísticos

Com a retirada destas variáveis exógenas, o sistema de equações melhorou em muito a sua qualidade, o que pode ser verificado na planilha “Regressão_Passo_2″. O R-quadrado, como mostrado na Tabela 3-4, passou dos 98%. Porém isto ainda não significa em nada que o modelo possui a qualidade desejada, já que o intervalo de confiança da maior parte das variáveis exógenas ao modelo encontra-se maior que o ideal. Isso pode ser visto verificando os dados da Tabela 3-3.

3-3: Coeficientes do segundo passo

O Valor-p, coeficiente que indica a probabilidade do coeficiente encontrado ser igual a zero, passa dos 90% no caso da variável créditos, de 80% na variável estoques. Coeficientes com uma chance tão grande de ser zero estão normalmente apenas poluindo o modelo. Por isso devem ser retirados.

3-4: Valores estatísticos do segundo passo

Rodando-se diversas regressões, retirando-se variáveis, verificando o resultado, chegou-se ao resultado do melhor conjunto de variáveis exógenas para explicar o preço da ação da Gerdau.

Tabela 3-5: Modelo Final

Esta regressão está salva no arquivo excel como “Regressão_FINAL” e seus dados foram organizados em uma planilha chamada “balanços_FINAL”. O R-quadrado deste modelo, mesmo ajustado, está um pouco inferior ao R-quadrado do modelo acima, porém a confiança no fato dos coeficientes serem estatisticamente diferentes de zero é muito maior, tornando um modelo extremamente superior ao modelo “passo 2″.

Tabela 3-6: Modelo Final – valores estatísticos

A análise dos resíduos mostra que o valor percentual do erro é maior para as amostras mais antigas, o que é bom para este modelo. Já o valor absoluto do erro permanece praticamente constante em toda a amostra, o que justifica a afirmação acima, uma vez que o valor da ação cresceu com a passagem do tempo.

Figura 3-1: Desvios relativos e absolutos

Com o intuito de melhorar ainda mais o modelos, foram criadas variáveis dummies para correção de alguns aspectos. O primeiro dos aspectos é a sazonalidade, ou seja, o valor da ação no primeiro balanço de cada ano pode ser estatisticamente diferente do último.

Além da sazonalidade, existe uma observação que ficou com um erro muito maior que as outras, e pode ser removida do modelo pelo meio de uma dummie com valor “1″ para os grandes erros. Com isso, foram criadas as seguintes dummies:

1 trimestre: Valor 1 para o primeiro trimestre do ano e zero para os demais

2 trimestre: Valor 1 para o primeiro trimestre do ano e zero para os demais

3 trimestre: Valor 1 para o primeiro trimestre do ano e zero para os demais

Grandes erros: Valor 1 para os erros que, em módulo, superem o valor de R$4,00

Após as adições dessas variáveis, duas se mostraram estatisticamente insignificantes e foram retiradas do modelo. As únicas variáveis significantes são a variável relativa ao primeiro trimestre e aos grandes erros.

Com isso, a regressão final com dummies, que pode ser conferida na planilha “Regressao_FINAL_com_dummies”, encontra os coeficientes abaixo colocados:

Tabela 4-1: Coeficientes da regressão final com dummies

As estatísticas também foram melhoradas em muito, e o R-quadrado ajustado chega a mais de 99%. Os valores podem ser vistos na tabela abaixo.

Tabela 4-2: Estatística da regressão final com dummies

Por fim, percebe-se que o erro absoluto de previsão permanece constante ao longo dos anos, sem aparentemente nenhuma lógica sazonal. O erro proporcional ao calor da ação cresce, pois nos balanços mais antigos o valor da ação é menor, o que causa um erro proporcionalmente muito maior.

Figura 4-1: Erros do modelo final com Dummies

Embora esta ainda seja uma primeira aproximação de um trabalho econométrico de determinação de preços de ativos, com as limitações já expostas na introdução, este modelo mostrou-se surpreendentemente bem ajustado para determinar o valor do preço do ativo com referencia principalmente aos dados de balanço, índice ibovespa. e dólar comercial.

Como próximo passo, é necessária a colocação de antecedência temporal do valor do ativo, ou seja, é preciso que o modelo consiga ser capaz de antecipar as variações resultantes da reação do mercado à divulgação do balanço. Feito isto, ele teria aplicação prática.

As tentativas que realizei com este objetivo durante o trabalho – foram muitas – não se provaram estatisticamente melhores que o modelo de escolha “aleatória” de compra de ações. Por fim, tive que regressar a este modelo simples, mas cujo objetivo havia sido cumprido.

Para melhorar este modelo, pode-se introduzir balanços de diferentes empresas, em diferentes segmentos, e verificar se as mesmas informações são determinantes em outros tipos de indústria.

Criei este capítulo para explicar os modelos que testei durante a elaboração do trabalho, mas que não são estatisticamente melhores que o modelo aleatório. A minha primeira hipótese baseava-se no suposta correlação entre a valorização de uma ação entre o anúncio de um pagamento de dividendos e o último dia de negociação do ativo.

A hipótese que existe uma variação proporcional parece correta, porém ao traçarmos o gráfico colocando em um eixo a porcentagem de pagamento e a variação no preço da ação, a linha de tendência linear chega a ser negativamente inclinada. Isso poderia supor uma sub correção do mercado, que sub valorizaria as ações no momento do pagamento.

Figura 6-1: Correlação entre porcentagem de pagamento (payback) e variação no valor da ação.

Na prática, a probabilidade de haver correlação entre estas duas variáveis é de apenas 30%, o que inutilizou esta proposta de modelo.

Tabela 6-1: Coeficientes do modelo

Outra tentativa de melhorar a aplicação deste modelo é a previsão da variação nos 60 dias após o fechamento de um balanço. Muitas tentativas de encontrar um correlação probalisticamente existente foram feitas, mas o valor parece depender muito mais do mercado e suas flutuações pseudo-aleatórias do que dos dados do balanço. A melhor aproximação encontra-se abaixo:

Tabela 7-1: Previsão do valor após 60 dias do fechamento do balanço

Embora este modelo até tenha algumas variáveis com estatística de probabilidade acima de 60%, e algumas na casa dos 50%, é impossível fazer um sistema de previsão de compra ou não-compra das ações com base neste modelo melhor que o sistema aleatório com 80% de certeza. Esta regressão apresentou um bom R-quadrado ajustado, superior a 97%, mas o problema está na regra de compra ou não compra do modelo.

Tabela 7-2: Estatísticas do modelo de previsão de valor

Para dizer que é impossível criar a partir deste modelo uma previsão de compra ou não compra, faz-se a seguintes operações:

Diminui-se do valor previsto o valor da ação no dia 0, e temos uma projeção de provável queda ou aumento no valor da ação.

Cria-se um limiar de corte, que pode ser zero ou qualquer outro valor, que, se a previsão de aumento for menor que este resultado, a ação não deve ser comprada.

Elabora-se uma tabela com os rendimentos potenciais de compra, e calcula-se o valor final caso a opção de compra seguisse a recomendação do modelo.

Para a mesma tabela, cria-se um modelo aleatório com uma probabilidade de compra variável (para isso foram usadas as probabilidades de compra de 10%, 20%, 30%, 40%, 50%, 60%, 70%, 80% e 90%.

Com uma análise de monte-carlo, gera-se amostras (35 neste caso) de cada um dos modelos, e calcula-se o valor médio e desvio-padrão do modelo aleatório para cada probabilidade.

Por fim, diminui-se a valor final do modelo pela média de cada valor aleatório e divide-se pelo desvio-padrão do modelo. Utilizando a função distribuição normal, tem-se a probabilidade do modelo criado ser estatisticamente superior aos modelos aleatórios.

Tabela 7-3: Resultados

Embora o modelo resultante seja superior ao modelo aleatório de compra a 10% de chance de não-compra, a probabilidade apenas 58%. Isso considerando que os dados todos estão na amostra, ou seja, que a probabilidade tende a se deteriorar para amostras fora do modelo criado.

Eu não posso considerar este modelo como confiável a ponto de colocar dinheiro real nele a não ser que a probabilidade atingisse algo em torno de 80%. Por isso, considero o modelo ainda não estatisticamente confiável.

Contratos de preço fixo ou preço global. Esta categoria de contrato envolve um preço total fixo para um produto bem definido. Os contratos de preço fixo podem também incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A forma mais simples de um contrato de preço fixo é um pedido de compra de um item especificado a ser fornecido até uma data especificada por um preço especificado.

Contratos de custos reembolsáveis. Esta categoria de contrato envolve o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente são classificados como custos diretos ou indiretos. Custos diretos são custos incorridos para o benefício exclusivo do projeto (por exemplo, os salários da equipe que trabalha em tempo integral para o projeto). Custos indiretos, também chamados de “overhead”, custos gerais ou custos administrativos, são os custos alocados para o projeto pela equipe do projeto como um custo de realização do negócio (por exemplo, os salários dos gerentes indiretamente envolvidos no projeto e o custo dos serviços públicos de eletricidade do escritório). Geralmente, os custos indiretos são calculados como um percentual dos custos diretos. Os contratos de custos reembolsáveis freqüentemente incluem cláusulas de incentivo em que, se o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto, como metas do cronograma ou custo total, receberá um incentivo ou pagamento de bônus. Três tipos comuns de contratos de custos reembolsáveis são CMR, CMRF e CMRI.

• a. Custo mais remuneração (CMR) ou Custo mais percentual do custo (CMPC). O fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração calculada como um percentual acordado dos custos. A remuneração varia de acordo com o custo real.
• b. Custo mais remuneração fixa (CMRF). O fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe um pagamento de remuneração fixa calculado como um percentual dos custos estimados do projeto. A remuneração fixa não varia com os custos reais, a menos que ocorram mudanças no escopo do projeto.
• c. Custo mais remuneração de incentivo (CMRI). O fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos pela realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração predeterminada, um bônus de incentivo, com base na realização de determinados níveis de objetivos de desempenho definidos no contrato. Em alguns contratos CMRI, se os custos finais forem menores que os custos esperados, tanto o comprador quanto o fornecedor se beneficiarão da redução de custos com base em uma fórmula de divisão previamente negociada.

Contratos por tempo e material (T&M). Os contratos T&M são um tipo híbrido de acordo contratual que contém aspectos dos acordos de custos reembolsáveis e de preço fixo. Esses tipos de contratos se assemelham aos acordos de custos reembolsáveis por serem modificáveis. O valor total do acordo e a quantidade exata de itens a serem fornecidos não são definidos pelo comprador no momento do fechamento do contrato. Dessa forma, os contratos T&M podem ter o seu valor aumentado como se fossem acordos de custos reembolsáveis. Por outro lado, os acordos T&M podem também ser semelhantes a acordos de preço fixo. Por exemplo, os valores unitários podem ser preestabelecidos pelo comprador e pelo fornecedor quando ambas as partes concordam com os valores de serviços profissionais para uma categoria de recursos específica.

Cada um destes contratos têm algumas características que os tornam adequados a uma ou outra situação específica. O que quero discutir neste artigo não é a diferença entre os tipos de contrato, embora seja importante notar a diferença entre eles, mas a necessidade de um bom desenho de contrato e, principalmente, as vantagens que são proporcionadas tanto à contratante quanto à contrada quando isto é feito de uma maneira inteligente.

Para melhor entender o quero dizer, imagine um contrato mal desenhado. Supondo que este contrato seja juridicamente perfeito, e que preveja que o estado, querendo melhorar a vida da população, oferecerá uma remuneração à empresa transportadora de R$1,00 por pessoa transportada em determinado trecho, sem exigir o pagamento de passagem da população, que seria transportada de graça neste trecho.

Imagine agora que o salário mínimo do local seja de R$100,00, e que o trecho, ida e volta, seja de 20 minutos. A empresa, querendo garantir o maior número de passageiros transportados, poderia simplesmente contratar diversas pessoas para ser transportadas durante o tempo integral. (8h x 20dias x3 viagens/h = R$480,00). Cada pessoa contratada geraria um lucro à empresa de R$180,00, e a qualidade do transporte seria totalmente prejudicada.

Esse é um exemplo extremo e de algo que poderia ser visto como um mal-caratismo, ou um comportamento chamado de rent-seeking, que seria algo como a atividade da pirataria – enquanto alguns indivíduos podem sobreviver desta atividade, ela não traz nenhum benefício à sociedade.

From Wikipedia: In economics, rent seeking occurs when an individual, organization or firm seeks to make money by manipulating the economic and/or legal environment rather than by trade and production of wealth. The term comes from the notion of economic rent, but in modern use of the term, rent seeking is more often associated with government regulation and misuse of governmental authority than with land rents as defined by David Ricardo.

Acontece que as pessoas reagem a incentivos. E as empresas idem. Dêem a elas os incentivos corretos, e provavelmente você terá um bom resultado. Dê os incentivos errados, e provavelmente você terá um desastre. E estabelecer – desenhar – contratos é o que garante os incentivos corretos para ambos os lados.

Imagine se o contrato do exemplo fosse diferente: A empresa ganharia uma comissão sobre o preço pago de passagem. Bom, neste caso, não seria lógico contratar pessoas para lotar os trens, e a população já estaria melhor servida que no contrato anterior. Porém o lucro da empresa seria maior quanto maior fosse o número de passageiros transportados e menor fossem os seus custos. Provavelmente o ponto e maior lucro da empresa seria ter menos partidas que o socialmente desejado, para garantir uma grande ocupação média dos trens. Isso sem falar que os trens teriam o serviço da menor qualidade possível, para minimização dos custos

Em outro contrato, imaginemos a comissão variável conforme uma medida de desempenho da qualidade do serviço oferecido – pontualidade dos trens, ocupação média, pesquisa de opinião e diversas outras medições possíves. Com certeza o comportamento de rent-seeking não seria oportuno, e a população seria muito melhor atendida. Teríamos um contrato em que existe incentivo à empresa para garantir a ocupação média que maximize o lucro, mas que é contrabalenceada pela percepção de bom serviço da população alvo. O melhor benefício para o contratante – estado – seria ter este tipo de contrato.

Outro ponto que merece atenção entre os tipos de contrato é a distribuição dos riscos entre os envolvidos. A aversão ao risco dos agentes pode ter o papel decisivo sobre o tipo de contrato. Uma pessoa – seja física ou jurídica – avessa ao risco sempre preferirá o contrato a preço fechado, ou custo fixo. Em um contrato a custo fixo o risco sempre é do fornecedor. Um fornecedor avesso ao risco preferirá um contrato tipo custos mais remuneração, e há diversos casos em que isso é feito. O escopo não ser definido é um grande risco. A impossibilidade de garantir o resultado é outro.

Este artigo é o início de uma longa discussão. Pretendo mostrar em outro artigo outras variáveis e como efetivamente criar acordos que garantam os incentivos corretos para ambos os lados.

Comecemos por defini-las:

Economia é a ciência social que estuda a produção, distribuição e consumo de bens e serviços. O termo economia vem do grego para oikos (casa) e nomos (costume ou lei), daí “regras da casa (lar).”

Administração é o conjunto de normas e funções cujo objetivo é disciplinar os elementos de produção e submeter a produtividade a um controle de qualidade para a obtenção de um resultado eficaz.

Simplificando, a administração ocupa-se de maximizar a produção de bens e serviços, segundo o padrão desejado e usando a menor quantidade (ou o melhor conjunto) dos recursos disponíveis. Pode-se dizer que a economia estuda como as pessoas usam os recursos para produzir os bens. Outra definição conhecida de economia é “a ciência da escassez”, ou seja, é a ciência que busca entender o que as pessoas fazem, como elas se organizam, na falta de recursos. Tempo também é uma restrição econômica (orçamentária), é um recurso escasso!

Aqui vai a minha simplificação: O administrador estuda para ser um bom jogador; o economista, para ser um bom árbrito e criador de regras. Mas quão separadas são as coisas? Pensem em futebol. Um jogador de elite que não conhece as regras? Um árbitro, sentado em mesa criando as melhores regras, que nunca jogou futebol? Quão bom podem ser esses profissionais?

Qual o objetivo da administração? É um dos objetivos principais a busca pela maximização do lucro das empresas através da busca da produtividade. Aqui já temos a primeira definição incompleta de um sem o outro. O objetivo do bom administrador é a maximização do lucro econômico da empresa. E isso faz muita diferença.

Lucro versus Lucro Econômico

O lucro de uma empresa é definido como as receitas menos os custos. Isto é o que um bom administrador quer maximizar. Um bom economista quer maximizar o lucro econômico, que é definido como o lucro contábil menos os custos de oportunidade. Custos de oportunidade são definidos como os lucros potenciais que você poderia ter alcançado se tivesse aplicado seus recursos em outra atividade.

Para sermos práticos, imaginemos que uma pessoa esteja tricotando uma blusa e que ela tenha um lucro contábil de 5 reais por hora. Ou seja, em um dia de 8 horas, ela teria um resultado de 40 reais. Agora imaginemos as alternativas de emprego que a pessoa tinha aos seus recursos: Se ela estivesse tricotando um casaco, com um valor maior, ela teria condições de receber 8 reais líquidos por hora. Neste exemplo, ela teria um resultado de 64 reais por dia para fazer um casaco.

Para a administração, ao fazer a blusa, esta pessoa teve um lucro de 40 reais. Este é o resultado, inequívoco, do lucro contábil. Agora, para a economia, a pessoa teve um prejuízo de 24 reais no final do dia. Ou seja, ela ganhou 40 reais, mas deixou de ganhar 64. A missão de ambos – economistas e administradores – é maximizar o lucro econômico. Neste nosso exemplo, maximizar o lucro contábil e o lucro econômico seriam a mesma coisa, mas na vida prática os resultados de um ou de outro modo de pensar são diferentes.

Oferta e Demanda

Talvez a parte que as duas ciências mais se complementem é na determinação dos equilíbrios de mercado, as famosas leis da oferta e da demanda. Uma empresa pode estar trabalhando em um mercado concorrencial, em um monopólio, ou em um dos diversos tons de cinza entre o branco e o preto, como em oligopólios ou concorrência monopolística. O fato é que, para a maximização dos lucros, temos que entender quanto os nossos consumidores valorizam os bens que produzimos. Isso é, temos que entender qual o preço que devemos vender nossos produtos para produzirmos em um ritmo adequado à maximização dos lucros.

Administradores em geral estão preocupados com custos médios e preços de venda; economistas, com a elasticidade-demanda e a elasticidade-oferta do mercado. São todos conceitos que não podem ser separados se buscamos a maximização de lucros. Sem aprofundar o assunto, a elasticididade indica quanto os participantes do mercado estariam dispostos a consumir e a produzir a mais se baixássemos ou elevássemos o preço em X %.

O Gerenciamento Econômico

A idéia permeando tudo isso é uma única: Não devemos apartar os conhecimentos com preconceitos. Para maximizar os lucros de nossas empresas, precisamos não só sermos os melhores gestores, mas os melhores gestores econômicos. É preciso maximizar a produtividade, mas sem descuidar da quantidade ótima para nossa empresa, sem afogarmos o mercado com nossas mercadorias, desvalorizando-as e deixando de maximizar o lucro. O gerente ideal está atento a sua própria empresa, mas com um olho nos concorrentes.

Espero ter criado uma pequena vontade de estudar economia e administração. Com o tempo, disponibilizarei artigos introdutórios de microeconomia, de gestão, de tudo que estiver ao meu alcance, e incentivarei ao máximo que as demais pessoas interessadas (como você) coloquem seus artigos e trabalhos que possam ajudar a esclarecer conceitos e a difundir ferramentas úteis de gestão.

Como hipótese, a mudança da relação de forças no mercado de trabalho, devido ao aumento nos custos de seleção, contratação, treinamento, tanto específico quanto genérico, faz com que as empresas observem os trabalhadores como inseridos em um mercado de concorrência monopolística, ao invés de concorrência perfeita.

Em reação à mudança relativa de custos no mercado de trabalho, as empresas são obrigadas a fornecer salários mais elevados que os de mercado a indivíduos especiais, e, por conseqüência, os salários tendem a não ser mais negociados coletivamente, mas individualmente. Com isso, o ganho esperado pelos sindicatos através de negociação coletiva é diminuído e estes têm de reagir ao novo cenário mudando a sua forma de agir.

Embora seja uma interpretação polêmica e difícil de ser provada com os dados disponíveis, a intenção do autor é formular uma hipótese, que ainda pode ser refutada quando comparada com os dados reais de mercado, desconhecidos no momento.

2. Tipos de Mercado

Do ponto de vista das grandes empresas, é possível interpretar o mercado de mão-de-obra como um mercado de concorrência perfeita. Ou seja, diversos profissionais tentam maximizar seus ganhos, oferecendo seus serviços por um valor negociado em contrato. Num mercado de concorrência perfeita, o valor de contrato é um valor dado pelo mercado, ou seja, nenhuma empresa fornecedora de qualquer bem pode elevar seus valores acima do valor de mercado, sob a pena de não haver demanda. Neste sentido, a correlação parece correta com os ofertantes individuais de serviço, visto que estes não possuem capacidade de controle de preços.

É razoável supor que a incapacidade de manipulação do valor do salário pelo ofertador do serviço só é possível porque o seu produto (trabalho) pode ser substituído, a um valor de transação relativamente baixo, por outro fornecedor similar (trabalhador).

O “exército industrial de reserva” marxista , ou seja, a mão de obra disposta a oferecer seus serviços a um valor de subsistência, mantém o valor da remuneração do trabalho sempre no menor nível possível, forçando que o valor dos salários sejam sempre pressionados para baixo. Novamente, é possível fazer uma analogia do mercado industrial de reserva marxista aos fornecedores de produtos substitutos ou aos potenciais concorrentes que “ameaçam” os fornecedores de produtos num mercado de livre-concorrência.

Do ponto de vista do trabalhador, é muito pouco provável que este mercado possa ser entendido como um mercado de concorrência perfeita. Talvez a analogia seja mais correta com um mercado oligopolista, embora isto também possa ser contestado. De qualquer maneira, este trabalho irá analisar a mudança do mercado de trabalho percebido pelas empresas, a reação esperada das empresas, e a reação dos agentes – principalmente trabalhadores e sindicatos a esta nova postura das empresas.

2.1. Concorrência Perfeita

Ao analisar este mercado segundo o prisma da concorrência perfeita, estamos considerando que os trabalhadores não-ocupados não possuem poder de articulação. Na prática, isto parece acontecer. Desta maneira, é razoável supor que as empresas conseguiriam, após algumas iterações, garantir que os salários estivessem sempre em um nível mais baixo possível.

Figura 1: Iterações para determinação do valor do trabalho

As empresas, assim como os consumidores em um mercado de livre concorrência, conseguem optar por apenas utilizar os prestadores de serviço a preço de mercado, não se sujeitando a gastar mais que o valor mínimo de salário. O preço de mercado é o forçado para baixo, aumentando os lucros das empresas em função de seu poder econômico.

2.2. Concorrência Monopolística

A concorrência monopolística ocorre em um mercado quando, por alguma razão, uma empresa inserida em um mercado concorrencial consegue se diferenciar, causando uma distorção de mercado de modo a torná-lo mais semelhante a um mercado monopolista. É o caso de muitas empresas que conseguem se diferenciar pela propaganda, pela qualidade, entre outras razões.

Para tomarmos um exemplo prático, o caso da Apple com os iPods é exemplar, visto que, apesar da quantidade de concorrentes (tocadores de mp3), a Apple consegue experimentar um mercado virtualmente monopolista. Os preços dos diversos tocadores de mp3 concorrentes não tem influência tão direta no mercado de iPods, o que permite a Apple vender seus produtos a um preço superior ao preço determinado pelo mercado de tocadores de mp3.

Se compararmos a Figura 1 com a figura abaixo, veremos uma pequena diferença que faz com que os resultados sejam muito diversos do mercado de concorrência perfeita: a inclusão dos custos de treinamento. Neste treinamento está inserido não apenas o treinamento formal, em sala de aula, mas treinamentos das mais diversas ordens:

o Tempo que o funcionário novo leva para atingir máximo rendimento;

o Tempo que o funcionário novo precisa de ajuda (uma forma de treinamento) da sua chefia para iniciar a produzir (na forma do seu salário mais o salário das pessoas paradas);

o Tempo de treinamento formal e informal.

Figura 2: Iterações para determinação do valor do trabalho com treinamento

Uma vez que o funcionário é contratado, em um modelo que leve em conta os custos de treinamento, a empresa possui dois cenários distintos na hora de enfrentar a nova iteração da barganha salarial: Ela pode “recontratar” o seu próprio empregado (dar continuidade ao serviço prestado) ou pode buscar um substituto no mercado. Caso ela opte por buscar um novo profissional, ela terá que desembolsar novamente os custos de treinamento, além de ser penalizada com um determinado período de baixa eficiência do novo empregado.

Em razão do acima exposto, o profissional já empregado tem um diferencial competitivo, que o iguala a uma empresa em um mercado de concorrência monopolística. O treinamento, portanto, pode ser visto como uma diferenciação similar ao marketing ou a inovação tecnológica de uma empresa.

2.3. O mercado de trabalho está mudando?

Este estudo está baseado na percepção do autor de que o mercado de trabalho está passando por uma transformação diante da alteração do perfil da necessidade de mão de obra, de modo a deixar de ser um mercado de concorrência perfeita, passando a ser mais parecido com um mercado de concorrência monopolística. Esta é a principal carência prática deste estudo, pois não existem, em ciência do autor, dados que comprovem o acima colocado.

Outra possível causa para os mesmos efeitos seria o aumento do custo de demissão de um funcionário via letra da lei, como o exemplo do aumento recente da multa rescisória de 40% para 50% do saldo da conta de FGTS para contratos de trabalhos. Não existe também, dentro da limitação de acesso a dados da macroeconomia pelo autor, literatura que possa comprovar qual dos efeitos seria superior – o do maior custo de contratação ou maior custo de demissão.

3. Sindicatos

Sindicatos são, de um ponto de vista estritamente econômico, associações de empregados que, unidos, restringem a sua oferta de trabalho para melhorar as suas condições de competições no mercado. Em termos práticos, esta leitura dos sindicatos os iguala a cartéis de empresas, que limitam a oferta de bens para aumentar o valor de seus produtos.

Em (Huberman) podemos encontrar, na idade média, a criação das “associações”, que nada mais eram que organizações para limitar a entrada de trabalhadores concorrentes, e poderiam ser entendidas como uma forma medieval de sindicatos.

A leitura de (Huberman) poderia levar a conclusão errônea de que os profissionais medievais protegido pelas associações teriam correlação com os profissionais mais treinados hoje, por conta do tempo dedicado aos estudos para tornar-se um mestre-tecelão. O fato é que os mestres-tecelão não se diferenciavam entre si, nem entre os outros mestres não protegidos pelas associações. Por isso, impor a força (lei) de forma a aumentar a remuneração sobre o trabalho especializado fazia muito sentido.

É fato que os sindicatos iniciaram a tomar a forma encontrada modernamente com a revolução industrial. Trabalhadores eram submetidos a condições desumanas de trabalho, com jornadas superiores a 16 horas, e organizaram-se de modo a barganhar turnos de trabalho de 12 horas e outros direitos que hoje entendemos mínimos para a sobrevivência.

O ambiente do nascimento dos sindicatos modernos é diverso do ambiente das associações medievais. As associações de classes tinham a intenção de proteger os instruídos – mestres tecelões, mestres padeiros, etc. – dos concorrentes estrangeiros ou impedir a formação de novos mestres. Em contrapartida, o sindicato moderno nasceu para melhorar as condições de trabalho desumanas as quais eram submetidas os trabalhadores mais pobres e, portanto, substituíveis.

3.1. Sindicatos e o mercado de trabalho

Em ambos os casos, porém, o mercado de trabalho poderia ser descrita como, aos olhos das empresas, mercados de concorrência perfeita. No caso das associações, um trabalhador recém chegado poderia substituir os mestres com qualidade similar – se não fosse verdadeiro, eles jamais teriam formado as associações. Os trabalhadores da revolução industrial também poderiam ser substituídos por qualquer outro sem maiores custos aos industriais.

Sindicatos existem para barganhar ganhos coletivos frente aos representantes das empresas. São reconhecidos quando conseguem trazer ganho à maioria do seus representados, e são menos úteis em mercados cuja a mão de obra consegue se distinguir entre si, operando como fornecedores monopolistas.

Figura 3: Crescimento da Proporção de Trabalhadores Sindicalizados na Economia. Fonte: PNAD.

À primeira análise, pode parecer que o crescimento da mão de obra sindicalizada seria contraditório com a tese principal deste trabalho. O aumento da sindicalização, porém, pode ser explicada como o maior número de pessoas que, pela primeira vez, entram em um mercado com mão-de-obra não-informal, ou seja, um percentual grande de trabalhadores que passam a ter acesso a sindicatos.

Com o crescimento do país e o amadurecimento do mercado de trabalho, é grande a esperança que estes trabalhadores passem a espelhar o comportamento das classes de trabalhadores mais educados – e de maior remuneração.

Como foram usados os dados disponíveis da PNAD, a classificação usada para detectar uma queda nos níveis de sindicalização diferenciada entre as diversas categorias de profissionais, que idealmente seria o nível de instrução, foi a remuneração em salários mínimos.

Figura 4: Crescimento Percentual Estratificado por Faixa Salarial

Na figura 4, é possível perceber que existe uma “desindicalização” das classes de maior remuneração. Dados são sempre passíveis de interpretação, e seria também uma verdade dizer que o crescimento real do salário mínimo nos anos 2000 poderia deslocar a pirâmide, fazendo com que as pessoas de classes mais sindicalizadas sejam enquadradas em categorias menos sindicalizadas, podendo criar a falsa impressão de diminuição no percentual de trabalhadores sindicalizados para classes com maior rendimento.

4. Conclusão

Em futuras análises, para colaborar à tese de que os sindicatos estão conseguindo ser menos efetivos para determinados setores que no passado, podemos analisar os resultados das negociações coletivas pelos sindicatos em termos de ganho reais, tanto hoje quanto no passado, e a comparação de ganhos pessoais dos trabalhadores por negociação individual.

Como hipótese, pode ser verdade que os custos de contratação e demissão, em forma de conhecimento organizacional, treinamentos, etc. quando aumentados trariam uma diminuição na sindicalização, e que isso, em um mercado de livre concorrência diminuísse a importância dos sindicatos frente às negociações individuais. A comprovação com base em dados da economia real pode ser feita com estudos posteriores mais aprofundados.

5. Bibliografia

Dathein, Ricardo. “Teorias Econômicas e Políticas Contra o Desemprego.” Pesquisa & Debate (2005): 121-153.

Huberman, Leo. História da Riqueza do Homem. Rio de Janeiro: Guanabara, 1968.

Mankiw, N. Gregory. Introdução à Economia. São Paulo: Thomson, 2006.

Ministério da Ciência e Tecnologia – MCT; Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP; Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico – PADCT. Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira. Campinas, 1993.

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Português

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Download (versão 0.0.1):
http://www.cerneprojetos.com.br/?file_id=2

Esta é uma apresentação que fiz para uma palestra de introdução ao gerenciamento de projetos. Espero que gostem.

http://www.cerneprojetos.com.br/?file_id=1

Atenciosamente,

Guilherme Silva, PMP.

Para executar este procedimento, você precisará de uma máquina com o Project, que será a máquina que emitirá e receberá as planilhas Excel que você enviará aos responsáveis para o preenchimento das mesmas. Neste texto, utilizarei a cor azul para escrever pedaços de código VB que devem ser colocados no Project.
Minha intenção não é colocar a solução completa ou pronta, mas o básico para que uma pessoa com conhecimento mínimo de gerenciamento de projetos e Visual Basic (VB) possa implementar a solução conforme suas próprias necessidades e desejos. Para isso, criei este roteiro com vários passos. Tenho o Project em inglês na minha máquina, e se alguém se disponibilizar a fazer a mesma coisa na versão em português, eu terei o maior prazer de manter as duas versões aqui :
Fase 1 – Configurando o sistema

Antes de começar, é preciso indicar ao Project aonde encontrar as bibliotecas do Excel. Vá para o editor de Visual Basic (alt+F11) e entre em “Tools / Ferramentas?” , “References / Referências?”. Ache uma linha com “Microsoft Excel XX Object Library”, marque a opção e clique em OK.

Fase 2 – Criação da exportação das planilhas

Passo 1: Criar um Filtro
Crie um filtro (filtrando qualquer coisa, o Project não deixa criar um filtro sem regras) com um nome que sempre será usado pelo código. Pode ser um filtro “Excel”, ou qualquer outro nome, mas esteja certo que você nunca utilizará este filtro para tarefas normais de controle do projeto.

Imagem 1

Passo 2: Criar um mapa de exportação para o Excel

File, Save as (Arquivo, Salvar como) -> salve o seu projeto como uma planilha de Excel. Antes do arquivo ser criado, você entrará em um wizard que vai te ajudar a salvar os dados necessários para a planilha. Crie um mapa novo conforme o colocado abaixo (você pode colocar as informações adicionais que julgar necessário na planilha, eu só coloquei o básico do básico). Atenção para colocar no mapa o filtro que você criou no passo 1. Da mesma maneira que no passo anterior, salve o mapa com um nome que signifique que ele está reservado ao uso do Visual Basic.

Imagem 2

Passo 3: Alterar o “Text 1” para ser o nome do “Responsável pela atualização”

Inserir o campo “Text 1” e formatá-lo para conter o nome do responsável pelo preenchimento. Esta exportação só faz sentido se tivermos mais de um responsável, pois senão estaríamos mandando o arquivo .mpp inteiro. J.
Passo 4: Criar o Visual Basic de exportação da planilha
Bom, aqui começamos com o código. A primeira parte do código é responsável por “varrer” todas as tarefas e identificar todos os “responsáveis por preenchimento” – ou todos os Text 1 diferentes. Fiz uma matriz Lider() que irá registrar todos os diferentes responsáveis.
Esta maneira é meio queixo-duro, pois vai verificando uma a uma se o valor já não está na matriz. Mas funciona…e afinal, eu sou engenheiro, e não programador. Se alguém tiver um algoritmo melhor, me avisa que eu substituo.
No final, você terá uma matriz chamada Lider com n valores, sendo n o número de pessoas responsáveis pelo preenchimento (text 1) e cada valor da matriz sendo o nome.

Dim K, T, X As Long
Dim Lider() As String
Dim Vale As Boolean

ReDim Lider(0)
Lider(0) = ActiveProject.Tasks(1).Text1 A primeira é o nome do primeiro responsável
For T = 1 To ActiveProject.Tasks.Count Executa para todas as tarefas do cronograma ativo
Vale = False
For X = 0 To UBound(Lider)
If ActiveProject.Tasks(T).Text1 = Lider(X) Then
Vale = True
X = UBound(Lider)
End If
Next X
If Not Vale Then
ReDim Preserve Lider(UBound(Lider) + 1)
Lider(UBound(Lider)) = ActiveProject.Tasks(T).Text1
End If
Next T
Agora que sabemos quantos líderes existem, é preciso exportar as planilhas. Coloque no mesmo código VB:

Dim ExportName As String

For K = 0 To UBound(Lider) Para todos os líderes
ExportName = “C:\” & ActiveProject.Name & “-” & Lider(K) & “.xls” Dá nome a planilha que será salva
FilterApply “All Tasks” Retira o filtro atual
FilterEdit Name:=”Excel “, TaskFilter:=True, Create:=True, OverwriteExisting:=True, FieldName:=”Start”, Test:=”is less than or equal to”, Value:=CStr(Format(Now() + 7, “DD/MM/YYYY”)), ShowInMenu:=False, ShowSummaryTasks:=False Substituir o nome do filtro pelo nome que você colocou no passo 2; Esta linha apaga o filtro existente e cria uma regra de mostrar todas as tarefas iniciadas no dia agora+7 (próxima semana).

FilterEdit Name:=”Excel “, TaskFilter:=True, FieldName:=”", NewFieldName:=”% Complete”, Test:=”does not equal”, Value:=”100%”, Operation:=”And”, ShowSummaryTasks:=False Apenas tarefas não concluídas

FilterEdit Name:=”Excel “, TaskFilter:=True, FieldName:=”", NewFieldName:=”Text1″, Test:=”equals”, Value:=Lider(K), Operation:=”And”, ShowSummaryTasks:=True Do responsável Lider(k)

FilterEdit Name:=”Excel”, TaskFilter:=True, FieldName:=”", NewFieldName:=”ExternalTask”, Test:=”equals”, Value:=False, Operation:=”And”, ShowSummaryTasks:=True Monstrando as tarefas “sumário”

FilterApply Name:=”Excel” aplica o Filtro

FileSaveAs Name:=ExportName, FormatID:=”MSProject.XLS5″, map:=”Map 1″ Troque o nome do mapa para o mapa Desejado

Next K

Você pode, antes de finalizar o laço For/Next, colocar uma rotina para abrir a planilha e fazer algumas modificações de layout, cor e personalização que desejares. Assim as planilhas já saem prontas do forno! Também recomendo que as planilhas já saiam do Project bloqueadas da forma correta.