Riscos, técnicas de identificação e mitigação.

Esse termo risco é muito utilizado nas áreas de administração, economia, gerencia de projeto e em todas elas é a designação do resultado de uma combinação entre a probabilidade da ocorrência de um determinado evento, aleatório, futuro e que independa da vontade humana juntamente com o impacto resultante caso ocorra.

Esse conceito nas áreas de projeto pode ser mais especifico ao se classificar o risco como uma probabilidade de ocorrência de um determinado evento que se contrapõe ao alcance do objetivo e que normalmente que gere prejuízo.

O simples fato de uma atividade existir, abre a possibilidade da ocorrência de eventos ou combinação deles, cujas conseqüências constituem oportunidades para obter vantagens ou então ameaças ao sucesso ou objetivo. Continue lendo “Riscos, técnicas de identificação e mitigação.”

Administração – usando os tipos de contrato a seu favor

Breve discussão sobre os aspectos econômicos dos diversos tipos de contratos, e porquê devemos ter o máximo de cuidado no desenho dos contratos antes da sua assinatura.

O que muitos sabem é que os contratos normalmente são classificados conforme os objetivos da compra do produto ou serviço em questão e estão normalmente divididos entre os tipos (descrição retirada do site http://wpm.wikidot.com/tipos-de-contratos):

  • Contratos de preço fixo ou preço global. Esta categoria de contrato envolve um preço total fixo para um produto bem definido. Os contratos de preço fixo podem também incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A forma mais simples de um contrato de preço fixo é um pedido de compra de um item especificado a ser fornecido até uma data especificada por um preço especificado.
  • Contratos de custos reembolsáveis. Esta categoria de contrato envolve o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente são classificados como custos diretos ou indiretos. Custos diretos são custos incorridos para o benefício exclusivo do projeto (por exemplo, os salários da equipe que trabalha em tempo integral para o projeto). Custos indiretos, também chamados de “overhead”, custos gerais ou custos administrativos, são os custos alocados para o projeto pela equipe do projeto como um custo de realização do negócio (por exemplo, os salários dos gerentes indiretamente envolvidos no projeto e o custo dos serviços públicos de eletricidade do escritório). Geralmente, os custos indiretos são calculados como um percentual dos custos diretos. Os contratos de custos reembolsáveis freqüentemente incluem cláusulas de incentivo em que, se o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto, como metas do cronograma ou custo total, receberá um incentivo ou pagamento de bônus. Três tipos comuns de contratos de custos reembolsáveis são CMR, CMRF e CMRI.
    • a. Custo mais remuneração (CMR) ou Custo mais percentual do custo (CMPC). O fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração calculada como um percentual acordado dos custos. A remuneração varia de acordo com o custo real.
    • b. Custo mais remuneração fixa (CMRF). O fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe um pagamento de remuneração fixa calculado como um percentual dos custos estimados do projeto. A remuneração fixa não varia com os custos reais, a menos que ocorram mudanças no escopo do projeto.
    • c. Custo mais remuneração de incentivo (CMRI). O fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos pela realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração predeterminada, um bônus de incentivo, com base na realização de determinados níveis de objetivos de desempenho definidos no contrato. Em alguns contratos CMRI, se os custos finais forem menores que os custos esperados, tanto o comprador quanto o fornecedor se beneficiarão da redução de custos com base em uma fórmula de divisão previamente negociada.
  • Contratos por tempo e material (T&M). Os contratos T&M são um tipo híbrido de acordo contratual que contém aspectos dos acordos de custos reembolsáveis e de preço fixo. Esses tipos de contratos se assemelham aos acordos de custos reembolsáveis por serem modificáveis. O valor total do acordo e a quantidade exata de itens a serem fornecidos não são definidos pelo comprador no momento do fechamento do contrato. Dessa forma, os contratos T&M podem ter o seu valor aumentado como se fossem acordos de custos reembolsáveis. Por outro lado, os acordos T&M podem também ser semelhantes a acordos de preço fixo. Por exemplo, os valores unitários podem ser preestabelecidos pelo comprador e pelo fornecedor quando ambas as partes concordam com os valores de serviços profissionais para uma categoria de recursos específica.

Cada um destes contratos têm algumas características que os tornam adequados a uma ou outra situação específica. O que quero discutir neste artigo não é a diferença entre os tipos de contrato, embora seja importante notar a diferença entre eles, mas a necessidade de um bom desenho de contrato e, principalmente, as vantagens que são proporcionadas tanto à contratante quanto à contrada quando isto é feito de uma maneira inteligente.

Para melhor entender o quero dizer, imagine um contrato mal desenhado. Supondo que este contrato seja juridicamente perfeito, e que preveja que o estado, querendo melhorar a vida da população, oferecerá uma remuneração à empresa transportadora de R$1,00 por pessoa transportada em determinado trecho, sem exigir o pagamento de passagem da população, que seria transportada de graça neste trecho.

Imagine agora que o salário mínimo do local seja de R$100,00, e que o trecho, ida e volta, seja de 20 minutos. A empresa, querendo garantir o maior número de passageiros transportados, poderia simplesmente contratar diversas pessoas para ser transportadas durante o tempo integral. (8h x 20dias x3 viagens/h = R$480,00). Cada pessoa contratada geraria um lucro à empresa de R$180,00, e a qualidade do transporte seria totalmente prejudicada.

Esse é um exemplo extremo e de algo que poderia ser visto como um mal-caratismo, ou um comportamento chamado de rent-seeking, que seria algo como a atividade da pirataria – enquanto alguns indivíduos podem sobreviver desta atividade, ela não traz nenhum benefício à sociedade.

From Wikipedia: In economics, rent seeking occurs when an individual, organization or firm seeks to make money by manipulating the economic and/or legal environment rather than by trade and production of wealth. The term comes from the notion of economic rent, but in modern use of the term, rent seeking is more often associated with government regulation and misuse of governmental authority than with land rents as defined by David Ricardo.

Acontece que as pessoas reagem a incentivos. E as empresas idem. Dêem a elas os incentivos corretos, e provavelmente você terá um bom resultado. Dê os incentivos errados, e provavelmente você terá um desastre. E estabelecer – desenhar – contratos é o que garante os incentivos corretos para ambos os lados.

Imagine se o contrato do exemplo fosse diferente: A empresa ganharia uma comissão sobre o preço pago de passagem. Bom, neste caso, não seria lógico contratar pessoas para lotar os trens, e a população já estaria melhor servida que no contrato anterior. Porém o lucro da empresa seria maior quanto maior fosse o número de passageiros transportados e menor fossem os seus custos. Provavelmente o ponto e maior lucro da empresa seria ter menos partidas que o socialmente desejado, para garantir uma grande ocupação média dos trens. Isso sem falar que os trens teriam o serviço da menor qualidade possível, para minimização dos custos

Em outro contrato, imaginemos a comissão variável conforme uma medida de desempenho da qualidade do serviço oferecido – pontualidade dos trens, ocupação média, pesquisa de opinião e diversas outras medições possíves. Com certeza o comportamento de rent-seeking não seria oportuno, e a população seria muito melhor atendida. Teríamos um contrato em que existe incentivo à empresa para garantir a ocupação média que maximize o lucro, mas que é contrabalenceada pela percepção de bom serviço da população alvo. O melhor benefício para o contratante – estado – seria ter este tipo de contrato.

Outro ponto que merece atenção entre os tipos de contrato é a distribuição dos riscos entre os envolvidos. A aversão ao risco dos agentes pode ter o papel decisivo sobre o tipo de contrato. Uma pessoa – seja física ou jurídica – avessa ao risco sempre preferirá o contrato a preço fechado, ou custo fixo. Em um contrato a custo fixo o risco sempre é do fornecedor. Um fornecedor avesso ao risco preferirá um contrato tipo custos mais remuneração, e há diversos casos em que isso é feito. O escopo não ser definido é um grande risco. A impossibilidade de garantir o resultado é outro.

Este artigo é o início de uma longa discussão. Pretendo mostrar em outro artigo outras variáveis e como efetivamente criar acordos que garantam os incentivos corretos para ambos os lados.

Crie hábitos vencedores…

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Se você quer ter destaque na sua vida profissional, ou se você deseja alçar vôos mais altos dentro da sua empresa é importante que você desenvolva novas habilidades. Criar novos hábitos é um processo que exige muita disciplina e esforço. Em seu livro O Monge e o executivo, James Hunter mostra quais são os estágios que envolvem um novo aprendizado? Continue lendo “Crie hábitos vencedores…”

Risco ou problema? Qual a diferença?

Muitos de nós sabemos que os riscos são inerentes em qualquer projeto.
Projetos envolvem dúvidas e muitas vezes parecem ate mesmo ter vida propria, seja um escopo mal definido ou um cliente inseguro ou que não sabe o que quer, de qualquer forma é sempre um risco.

Mas o que eu encontrei em meus projetos e nos anos de experiência que tenho é que muitos gerentes de projetos não sabem diferenciar problemas de riscos. Mas porque isso é importante?

Riscos são incertezas de que um evento futuro poderá afetar de forma negativa (ameaça) ou positiva (oportunidade) os objetivos do projeto. Um problema é algo que existe naquele momento e que ameaça diretamente e de forma eminente os objetivos do projeto. Compreender a diferença entre riscos e problemas é muito importante pois são tratados de formas diferentes no planejamento e na execução de seu projeto.
Um problema seria: “Nós não temos recursos hoje para atender a essa solicitação, o projeto atrasará Cinco dias úteis por isso”.

Um risco seria: “Podemos não ter recursos suficientes para atender demandas maiores que 100 pontos de função, o que impactará em um atraso de quatro semanas na entrega caso a demanda supere os 100 pontos de função”.
O problema tem 100% de certeza que o evento esta acontecendo, sendo assim, o plano de Gerenciamento de projeto deve entrar em ação e especificar o modo como o problema em questão pode ser resolvido (Logicamente o mais rápido possível) , seja marcando uma reunião, contratando pessoas, emitindo um memorando, demitindo alguém, a forma não importa e sim o resultado. Seja qual for a solução, ela deve ser abordada imediatamente.

O risco já implica a questão probabilidade (pode ou não acontecer) , e para isso o PMBoK nos diz a forma de gerenciar esse acontecimento, após a identificação do risco deve-se realizar uma analise quantitativa e uma analise qualitativa para que seja possível avaliar com maior exatidão o impacto ou conseqüência de sua ocorrência. É bom lembrar que existem cálculos que possibilitam estimar a probabilidade do risco ocorrer, mas isso não vem ao caso no momento, o mais importante mesmo é conseguir determinar o grau do impacto desse risco ao objetivo do seu projeto nos âmbitos de custo, cronograma, escopo, recursos, qualidade e todas as outras áreas de conhecimento.

O Gerente de projeto nesse caso é responsável por elaborar um plano de respostas a riscos onde devem constar as ações para atenuar ou mitigar esse risco para que o mesmo não ocorra ou que seu impacto não seja grave ao projeto e seus objetivos.

Agora é muito mais fácil de diferenciar o que se trata de um problema e o que se trata de um risco em seu projeto, afinal os dois tem formas claras de serem resolvidos totalmente distintas e em momentos totalmente diferentes, tenha sempre em mente isso na hora de elaborar o planejamento do projeto e mais importante ainda é ter certeza que seus interessados e patrocinadores compreendem a diferença entre eles.

Análise de processos em departamentos e empresas de projetos sob o aspecto do gerenciamento de projetos – proposta de modelo de padronização

O presente trabalho apresenta uma proposta de modelo de padrão a ser aplicado em empresas e departamentos que trabalham com elaboração de projetos de novos produtos e/ou serviços, dos mais diversos segmentos do mercado que se usam desse processo em seu escopo de trabalho. Para tal, foram estudados aspectos de Gerenciamento de Projetos segundo o Project Management Institute – PMI – bem como aplicação de questionários, estudos in loco e conversas informais com gestores e integrantes das equipes, clientes e demais segmentos afetados diretamente e indiretamente pela presença do projeto e suas aplicações.

O fruto desse estudo é um modelo de padrão genérico que poderá ser adaptado à realidade de cada empresa, servindo como referência para a padronização, não sendo recomendada a aplicação pura deste sem avaliar ajustes.

RESUMO

O presente trabalho apresenta uma proposta de modelo de padrão a ser aplicado em empresas e departamentos que trabalham com elaboração de projetos de novos produtos e/ou serviços, dos mais diversos segmentos do mercado que se usam desse processo em seu escopo de trabalho. Para tal, foram estudados aspectos de Gerenciamento de Projetos segundo o Project Management Institute – PMI – bem como aplicação de questionários, estudos in loco e conversas informais com gestores e integrantes das equipes, clientes e demais segmentos afetados diretamente e indiretamente pela presença do projeto e suas aplicações.

O fruto desse estudo é um modelo de padrão genérico que poderá ser adaptado à realidade de cada empresa, servindo como referência para a padronização, não sendo recomendada a aplicação pura deste sem avaliar ajustes.

ABSTRACT

The present study proposition a standard model to be applied on the companies and department that work with elaboration of new products and/or service projects for diverse segments of the market that use this sue in its scope of work. For that, I have been studied appearances of project management agreed to the Project Management Institute (PMI), as well as application of questionnaires , studies in loco and informal talks with leadership and members of projects groups, customers and others segments affected directly and indirectly by presence of the project and his applications.

At last, presents a model to be adapted on the reality of each company, for standardization reference, not being recommended the pure application of these without adjustments.

Keywords: Project Management, Standardization.

1. INTRODUÇÃO

Por muitas vezes a aplicação dos métodos de padronização sempre estiveram atreladas as atividades fabris e de linha de produção onde estavam presentem os maiores perdas em uma empresa. Com a difusão das metodologias de qualidade, a uniformidade das indústrias em todo o mundo tornou os métodos de padronização nas fábricas, bem como outras ferramentas da qualidade, requisitos básicos para a existência de uma indústria, deixando de ser um diferencial. Porém, essas ferramentas são perfeitamente aplicáveis à outros ramos do mercado e mesmo outros setores da mesma empresa podem adotar tais ferramentas para melhorar seus processos, mesmo quando a repetitividade destas não é bem definida.

Dentre os muitos setores onde os processos são bastante variados, os departamentos responsáveis pela elaboração de projetos e criação de novos produtos e serviços estão dentre os que mais possuem processos com pouca repetitividade. Essa caracteristica se dá pelo fato de que cada projeto é único em sua concepção e é destinado a criação de um produto exclusivo. Essa característica fundamental diferencia o projeto de uma atividade operacional, onde as saídas deste são repetitivas e contínuas.

2. avaliação inicial

Apesar do conceito de projeto ser simples, a sua abordagem é bastante complexa. A aplicação está presente em todos os ramos do mercado, não só na engenharia, onde a idéia de projeto trás logo consigo a imagem de plantas arquitetônicas, estruturais e de instalações elétricas e hidro-sanitárias; encontramos o conceito de projeto também aplicado no ramo da educação, do marketing, das ciências políticas, econômicas e sociais. Projetos estão sempre presentes quando se deseja migrar de um patamar para outro onde se encontra o objetivo a ser alcançado, movido por um agente impulsionador, independente do ramo de aplicação.

Em empresas e departamentos onde a elaboração de projetos é constante, ou seja, a rotina diária é a criação de produtos exclusivos, as dificuldades em tornar padrão essa rotina são muitas e, por muitas vezes, cria-se um estado de acomodação, ou mesmo de resistência, à criação de padrões.

3. análise dos casos

Foram estudados 09 (nove) estabelecimentos entre escritórios de projetos, departamentos, consultorias e mesmo profissionais liberais cujas lideranças se enquadram no perfil de Gerente de Projetos segundo conceituação do presente trabalho. A amostra foi obtida de forma não probabilística intencional, por critério de variabilidade e acessibilidade. Procurou-se preservar a identidade das empresas e profissionais envolvidos visando com que estes estivessem bem à vontade para ceder as informações solicitadas. Foi aplicado um questionário a essas lideranças, bem como foram analisadas normas e padrões que porventura tais estabelecimentos aplicam ou que estão em fase de implantação. Conversas informais com esses gestores e membros da equipe, fornecedores e clientes desses departamentos e empresas também serviram de base para o estudo dos casos. A pesquisa foi realizada nos meses de Abril, Maio e Junho de 2007.

De acordo com o que fora analisado, podemos separar os estabelecimentos em 2 (dois) grupos:

Departamentos inseridos em empresas que “produzem” projetos constantemente, dependendo sua sobrevivência em grande parte desse setor. Tais setores possuem equipes relativamente numerosas e a figura do gestor é bem destacada;

Escritórios de projetos, com equipes enxutas onde, em alguns casos, se resume a um profissional autônomo.

No primeiro caso, tais departamentos também são responsáveis por projetos fora de sua rotina em situações esporádicas da empresa como, por exemplo, a ampliação de sua capacidade fabril, situação essa ocorrida em uma das empresas durante o processo de pesquisa. Dentre empresas que compõem o primeiro grupo, temos uma construtora, uma indústria de gêneros alimentícios, uma multinacional de materiais termoisolantes, uma empresa de transporte público de passageiros, uma empresa de tecnologia da informação e um escritório de projetos de marketing dentro de um veículo de comunicação impressa. No segundo grupo, foram entrevistados um engenheiro autônomo que elabora projetos de compatibilização de esquadrias e dois escritórios de arquitetura.

4. estudo

Para a elaboração de um padrão, devem ser avaliados os aspectos que possuem certa repetitividade, ou seja, que sempre estão presentes no processo, independente do tipo de projeto que se elabore. Esses aspectos serão fundamentais para o desenvolvimento do padrão. Na seqüência, o processo é simplificado, retirando etapas desnecessárias, deixando sempre que possível apenas aquelas que agregam valor ao projeto. Por fim, uma redação será elaborada a fim de tornar acessível aquilo que se quer padronizar, em linguagem clara e condensada. Dependendo do nível dos operadores podem ser empregados gírias e termos coloquiais neste documento, o que não vem ao caso no padrão do presente estudo tendo em vista o grau de instrução das equipes de projetos avaliadas.

Conforme informações dos questionários, os fornecedores dos departamentos não variam muito sendo, nas gerências mais enxutas, o próprio cliente final o provedor das informações necessárias para a elaboração dos projetos, discutindo diretamente com o Gerente de Projetos ou a equipe o que se deseja de seu produto. Nos casos de departamentos inseridos em grandes empresas, os dados de entradas, ou “inputs”, provêm de um departamento comercial, encarregado da venda do produto, ou da diretoria. Em alguns casos, as entradas se originam de um estudo onde a empresa verifica a necessidade de um novo produto/serviço no mercado e o departamento de projetos fica encarregado na elaboração de um protótipo ou modelo deste. O fornecedor, nesse caso, pode ser um departamento de marketing ou consultoria contratada para a elaboração do estudo ou mesmo a diretoria da empresa, bem como o órgão gestor governamental caso a empresa esteja inserida em um mercado de concessão. Dependendo do grau de abrangência do projeto, o departamento tem inúmeros fornecedores, sendo contratadas diversas consultorias, firmas ou mesmo outras gerências de projetos para dar suporte informativo. Por muitas vezes outros projetos servem de dado de entrada para o departamento como, por exemplo, um projeto estrutural que tem por base um projeto arquitetônico oriundo de um dos fornecedores do processo.

De posse de todos os dados de entrada e material de suporte, o Gerente de Projetos analisa os dados individualmente ou em conjunto com a equipe, consolidando-os e verificando a viabilidade destes baseados principalmente em aspectos técnicos, requisitos do cliente e de compatibilidade quando o projeto em questão está inserido no contexto de outros. Essa prática é comum a todos os entrevistados mas vale ressaltar que, em alguns casos, os dados de entrada recebem uma análise prévia dos fornecedores (principalmente quando existe um departamento comercial com conhecimento técnico no assunto), chegando às mãos dos projetistas apenas a tarefa de confirmar tal análise e iniciar a elaboração do trabalho. Projetos menores por muitas vezes são recebidos diretamente por um membro da equipe sem passar pelo crivo do gerente, cuja delegação de poderes para tal ação fora anteriormente cedida a equipe tendo como base critérios internos de tamanho do projeto, ou seja, projetos considerados fáceis onde os membros da equipe têm plena capacidade de iniciá-lo com as informações recebidas são repassados diretamente para eles. A título de controle o Gerente é informado sobre quem está responsável pela elaboração do projeto.

O produto gerado, seja um projeto impresso, modelo, planilha, protótipo ou conjunto de mais de um desses elementos, passa por alguma análise prévia. Em geral, a aprovação é dada pelo fornecedor das informações, muitas vezes o próprio cliente final. Em se tratando de novos produtos, exames são solicitados baseados em critérios legais, normativos e técnicos. Após a aprovação prévia, esse pré-projeto é analisado pelo fornecedor das informações iniciais para verificar se está adequado aos seus requisitos ou aos requisitos de quem este está representando. Em muitos casos, o projeto deve passar por um processo de validação perante órgãos regulamentadores da esfera a qual pertence o projeto, dando a este aprovação técnica, legal e/ou normativa. Nessa fase o projeto passa pelas devidas revisões de acordo com os ajustes solicitados. Nota-se a importância de um contato forte com o cliente para não deixar dúvidas sobre os rumos do projeto daqui pra frente. De acordo com o porte, os elementos desse pré-projeto são simplesmente enviados em formato digital ou impresso, para análise. O retorno é dado via e-mail, fax ou entrega de documento pessoalmente, com a aprovação das informações e a autorização da continuidade do processo. Em casos de um projeto de maior magnitude, é feita uma reunião com os stakeholders ou parte deles. Geralmente participam o Gerente de Projetos, membros da equipe e o cliente, este acompanhado de integrantes da sua equipe com conhecimento técnico para lhe dar suporte decisório. Nessa reunião é documentada a aprovação do projeto, caso venha a ocorrer, ou o Gerente e sua equipe volta a se reunir para revisá-lo.

Após a aprovação, o projeto entra na fase de finalização. Os dados até agora levantados, tratados e discutidos são consolidados em um formato que atenda as necessidades dos clientes do processo. Planilhas impressas e plantas, com informações técnicas, orçamentos, mobilização de pessoal e todo tipo de base para a fase operacional do projeto é organizado em formato previamente estabelecido. Em se tratando de novos produtos ou serviços, são fornecidos elementos técnicos para treinamento dos operadores e a colocação daquele no mercado. Em todos os casos estudados, os dados utilizados para a elaboração do projeto (bem como cópias de dados e normas, e-mail impressos e qualquer material relevante) são agrupados e organizados na forma de uma remessa de documentos, onde o mesmo é arquivado para posterior consulta ou mesmo suporte técnico no desenvolver da fase de implantação do projeto. O arquivamento dos dados no formato digital também é muito usado, tendo como principais vantagens a desocupação de espaços físicos e a utilização de informações de projetos anteriores em novos projetos, vantagens estas apontada por muito dos entrevistados. Apesar dessas vantagens, os arquivos físicos (arquivos mortos) estão presentes em todas as empresas estudadas, tendo a segurança “tátil” como principal motivo apontado para a permanência destes.

Também vale levantar os seguintes pontos analisados no presente estudo:

A grande variabilidade no Ciclo de Vida dos Projetos foi confirmada nos departamentos e empresas estudadas. Dentro de um mesmo departamento, existem projetos cujo processo de elaboração é finalizado em menos de 24h e as demais etapas do ciclo são igualmente curtas nas devidas proporções. Esse mesmo departamento já foi responsável por projetos com quase 2 anos de duração, desde as primeiras negociações até a entrega da obra;

Na fase de execução, por muitas vezes o departamento de projetos é solicitado para esclarecer dúvidas que porventura surjam, principalmente sobre interpretação dos dados de saída. Nos casos em que a empresa elabora e executa o projeto, o relacionamento entre o departamento de projetos e o processo seguinte é mais estreito. A equipe executora constantemente troca informações com o Gerente de Projetos sendo estas informações utilizadas na melhoria do processo (custo, prazo e escopo) e na redução de erros nos projetos subseqüentes;

Apenas uma das empresas estudadas apresentava em seu departamento responsável pelos projetos, o uso de um sistema de padrões em seus processos, consciência essa facilitada por se tratar do departamento de qualidade da empresa. Na empresa que trabalha em regime de concessão, o compromisso com o órgão gestor a faz seguir normas estabelecidas por este, mas que não caracterizam padrões conforme definição utilizada no presente estudo. Nos casos de profissionais autônomos ou equipes enxutas, a falta de padrão é, em parte, aceitável. Por se tratar de um processo simples não existe grande risco na perda do Domínio Tecnológico, bem como o treinamento dos processos é fácil, não necessitando de metodologia escrita para tal. As demais equipes sentiram a necessidade de estabelecer um procedimento conforme constatado em entrevista.

5. CONCLUSÃO

O resultado do estudo acima pode ser apreciado nos anexos II e III onde o primeiro trata-se de um padrão elaborado de acordo com as informações coletadas e analisadas neste trabalho e no segundo, um fluxograma com a representação do padrão criado.

O padrão elaborado, apesar da abrangência dos aspectos estudados, não configura uma solução total para a melhoria da qualidade nos setores e empresas de projetos. O padrão que se deseja estabelecer deve ser posto em prática dentro de um plano de padronização que envolva a empresa como um todo, abrangendo todos os fornecedores internos e externos do estabelecimento. Essa prática gera uma sintonia entre os departamentos no que diz respeito à Qualidade Total evitando à existência de uma “ilha” da qualidade que não modificará significativamente o produto final da empresa. A padronização da empresa por completo também deve ser importante para a criação de uma “padronização da padronização”, elaborando um sistema de gerenciamento e acompanhamento dos processos de padronização dos diversos setores incluindo o de projetos, mantendo uma uniformidade nos documentos e garantindo a rastreabilidade destes.

É importante destacar que a criação do padrão não encerra o processo de padronização. Além do contexto proposto pelo trabalho, o padrão criado deve ser devidamente redigido e este documento deve ser fruto de estudo e treinamento entre os operadores que se utilizarão dele e verificada a perfeita aplicação de seus conceitos no ambiente de trabalho. A padronização apenas termina na cabeça do operador.

O presente padrão proposto, por ser abrangente, deverá ser adaptado de acordo com o departamento ou empresa que se interesse por seu modelo, acrescentando detalhes particulares do sistema em que se deseja inseri-lo, bem como modificações na estrutura conforme cada necessidade. A cópia fiel do modelo pode acarretar problemas de compatibilidade e não é recomendada pelo autor.

6. referências

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (Editor). NBR ISO 10006: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos. ABNT – 2000.

BANAS, Fernando (Diretor). Revista Banas Qualidade. Disponível em: <http://www.banasqualidade.com.br/>. Acessado entre Abri e Maio de 2007.

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronização de Empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.

_____________________. (Coord.) INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial – Glossário. Disponível em: <http://www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp?d>. Acessado em 29 de Maio de 2007.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.

PMI – Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. PMI – 2004.

RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Ações para a Qualidade GEIQ: Gestão integrada para a Qualidade: padrão Seis Sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualimark, 2006.

XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2005.

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